2025年7月13日，娃哈哈创始人后代之间的权力争夺，成为众人瞩目的焦点。
宗馥莉常被外界看作是宗庆后的唯一女儿，近期却在香港和杭州的法院遭遇诉讼，有三名自称是她的同父异母弟妹提出指控，案件牵涉到价值高达21亿美元的离岸信托资产，以及海外多处房产等财产问题，使得宗氏家族内部的人际关系变得复杂而公开。
二零二五年七月十七日，杭州市上城区财政局当众说明，已经组建专门工作组针对娃哈哈遗产争议进行处理。
公众对于娃哈哈公司及其背后的家族成员存有诸多不解，然而，社会各界对于家族内部纷争的过度关注，几乎掩盖了企业自身进步的焦点。
宗馥莉五岁那年，娃哈哈品牌由父亲宗庆后开创，她与公司共同发展，被称为“两姐妹”。如今四十三岁的宗馥莉，担任杭州娃哈哈集团有限公司的董事长兼总经理，掌握该集团29.4%的股权。
宗庆后于2024年2月离世之后，宗馥莉接手了这个庞大的商业集团，然而她掌权的过程并非一帆风顺，其采取的诸多举措也引发了广泛的质疑和讨论。
二零二四年七月，宗馥莉受到国资方面代表及集团内部部分所有者对她的经营方式合理性的质疑，因而递交了辞呈，期间伴随有国有资产出现流失等不利舆论。但宗馥莉随即重返岗位，同年八月末期开始掌管宗庆后原先持有的股份，同时对组织内部的高级管理人员进行了大规模的变动。
2024年下半年度，娃哈哈集团实施部门整合或精简方案，促使职员与销售商变更协议至由宗馥莉负责的宏胜饮品公司名下，终止国内多处生产设施运营，此举导致部分原娃哈哈职员产生激烈不满，他们组建了权益维护组织，指责宗馥莉“抽取”娃哈哈资源，并提起了法律诉讼。娃哈哈让老职员感到失望，眼下遭遇负面评论和法律纠纷困扰。
根据公开的工商资料，娃哈哈集团的股份构成可以划分为三个部分，其中杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司占股46%，宗馥莉个人持有29.4%，而杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会，也就是职工持股会，则拥有24.6%的股份。
早前《财经》已有披露，职工持股会一直不公开露面，成为该公司真正控制权方面的一个不确定因素。二零一八年，由宗庆后负责期间，娃哈哈对职员实施了一次性数量可观的股份回购。职员持有的股份以三倍于市价的价格，悉数由职工持股会购回，转变为不具所有权的“干股”，即便如此，这些股份的分红利益依然可以继续获得。娃哈哈的内部人士和外部人士都搞不明白，这次股份回购之后，职工持股会里面是否还有工作人员，真实状况是怎样的。
娃哈哈集团首次书面回应《财经》表示，职工持股会回购行动发生在2018年，在宗庆后先生离世之前，从未有人对此表示质疑。现阶段持股会仅宗馥莉女士为成员。
娃哈哈公司表示，宗庆后离世后，一些已退休或已离职的员工，针对2018年他们签署的回购合同，突然采用法律诉讼手段提出质疑，但是，从娃哈哈集团和持股组织的立场来看，2018年进行的股份回购，都有相关方签署的文件、现场录像以及资金划转的证明，情节明了，起诉者所提要求既缺乏事实基础，也缺少法律支撑。而由于这些诉讼的存在，娃哈哈的股权尚未完成工商变更登记。
娃哈哈公司另行说明，杜建英在杭州中级人民法院审理的案件中所提要求，与娃哈哈集团股份无关，宗庆后直接持有的29.4%股份，依据遗嘱公证文件得以证实，现由宗馥莉完全承继，并且已经办理了工商变更手续。
2025年8月末，宗馥莉在娃哈哈集团董事长任期届满一整年、家族内部矛盾公开一个月之际，接受了《财经》杂志的深度访谈，她首次以集团最高负责人的身份，向外界阐述她的管理思路、对商界的认知，同时也回应了若干引起讨论的议题。
她不认可所谓“宗馥莉时期”的说法，不过她依然会实施自己的规划、组建自己的班底。她表示，任何管理者履新后，都会有自己对机构的认知和期望，她同样如此。先前进行的组织构造和人事变动，根本上是提升娃哈哈的“专业化水准”。在战略转型阶段，更加重视职员能进能退、以付出和成效作为评判标准。
2024年，娃哈哈冲破了持续九年的500亿元瓶颈，重新达到了700亿元水准，外界对其今年能否维持这一成绩表示怀疑。宗馥莉承认，去年父亲去世导致社会对娃哈哈的关注度达到了前所未有的程度，这是一个不容否认的情况；尽管今年的业绩可能无法超越去年，但她更重视企业的长远发展。她还表示，将宏胜与娃哈哈视为对立面，是一种错误的认知。
关于下一代接班事宜，她觉得这根本不是个取舍的问题，而是份必须完成的任务。这要求既要承接优秀的成分，也要承接不够理想的方面。她多次经历风浪考验，她的核心原则是保持本色。过去如何，现在依旧如此，不会因为外界动荡而调整立场。
以下是《财经》专访实录：
《财经》：继你于2024年接任娃哈哈最高负责人职位后，公众视野中充斥着诸多纷繁复杂的关联。倘若能够穿透这些纷扰，究竟有何部署构成了所谓的“宗馥莉主政期”？又有哪些具体的策略和目标是你始终致力于推行、并且当下得以实现的？
宗馥莉表示，她不倾向使用“某某时代”这类表述方式，公司并非某个个体的私有财产，而是归属于所有在此付出心血的成员，社会舆论或许更侧重于关注由谁在引领方向，然而在她看来，真正关键的是如何实现有效推进。
所谓战术所谓终于能执行，其实是个误区。消费品领域总是风云变幻，方案绝非固定不变。有些人认为策略就是拟定五年十年蓝图，然后按部就班实施。但在消费品领域，顾客偏好市场态势经济状况，几乎每日都在流转。一个五年前制定的方案，放到此刻或许早已不再适用。
运作并非总遵循“两者相加等于两者之和”的法则，难道相加的结果就限定为两者之和吗？在变换莫测的商场情形下，相加的成效或许能达到三者，甚至可能归零。核心在于，必须时刻洞察动态，迅速进行修正，切莫拘泥于某个方案“必须执行”。
渠道方面，娃哈哈的联销体模式过去效果显著，目前却并非最佳选择。这种模式根基扎实，却需顺应市场新变化。我们正持续改进，反复试验，探索更契合当前竞争格局的方法。这个过程不会立刻完成，但我们明白必须推进这一变革。
在产品创新方面，我并不觉得速消品领域需要像高科技产业那样，每年都推出革命性的新品，饮料毕竟只是供人饮用的东西，它与信息技术、人工智能有着本质区别。我们不能只顾追求表面花哨，而应当寻求更健康、更稳妥的技术进步，这才是推出新产品的基本要求。
关于市场推广，我个人认为当前许多推广手段过于单调，人们都局限于明星代言、节目赞助这类老方法。但真正有成效的推广，应当是能引发民众情感共鸣和互动参与的，比起单纯的信息灌输更具活力。
《财经》报道，娃哈哈在2013年实现了783亿元的最高营收，从2015年至2023年，其营收一直维持在500亿元左右，但到了2024年，娃哈哈成功突破了长达九年的500亿元营收瓶颈，重新达到了700亿元的规模，究竟是哪些产品与渠道成为了销售增长的主要动力？今年的销售状况怎么样，能否将这种增长势头保持下去？
宗馥莉：2024对于企业和我个人来讲确实是非比寻常的一年。
我父亲去世后，社会各界对娃哈哈产生了极大关注，瓶装水等主要产品，在那个时期销量确实大幅增长，这是毋庸置疑的事实，我并不否认。然而，如果仅仅关注这一点，就过于局限了。
面对情绪与看法的双重影响，我们整个管理层和数万名工作人员依然维持了沉着，没有让外界的说法所干扰，这才是成果记录里的核心要素。
销售方面，今年可能达不到去年的水平，但情况并非绝望。这可以看作是调整产品布局的一个缓冲阶段。比起追求短暂的表面成绩，我们更注重长远的稳健发展。
我始终认为，一个公司的核心力量，并非取决于暂时的声名显赫，也不是某件热销商品的成败，关键在于一种被广泛接受和身体力行的理念。对于职员而言，这种理念并非空洞的标语，而是体现在每一天的抉择中：是否愿意持续超越局限，是否甘愿肩负重担、贡献才智；对于公司而言，这种理念是一种无形的影响，能够将零散的成员团结起来，促进组织不断进步。
一个公司的强大并非仅靠某个人去捍卫，而是需要所有人都能在自己的位置上发挥出最佳水平。每个人不断追求自我提升，集合起来就能打造出一家更出色的企业。这便是我对“定海神针”的领悟。
《财经》问：娃哈哈集团最近进行了大幅度的部门重组，整合或者裁撤了不少单位，其中包括企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、政治部、第二销售公司等，此举背后的用意是什么？
宗馥莉坦言，任何新任领导都对机构有自身认知和期望，自己亦然。公司若想持续发展，集体须与目标同向而行。个体若与组织步调不一致，便造成内部摩擦。这种状况公司无法容忍。因此机构设置变更并非偶然为之，而是经过对企业全局、市场状况及长远规划的全面权衡。我更看重的是组建一支团队，该团队需与公司理念紧密一致，并且能够与企业的步伐相协调，同时要确保其具备管理能力，也要能够胜任执行任务。
这种调整，本质上是一次“职业化升级”。以前，工作人员或许主要凭借习以为常的做法和过往经验，或者直接听从指令再开展工作，现在，我们渴求的是一套有助于公司持续进步的规章制度和协作集体，使得那些真心拥护公司理念、拥有奋斗意识与钻研能力的人，能够获得进入更核心岗位的资格，同资历相比，我更关注他们是否敢于挑战局限、是否有事业心。一个出色的集体，不以成员数量作为评判标准，关键在于能否与企业保持步调一致，是否能在紧要关头体现出专业素养。
当然，核心原则始终是职位与人员相契合，技能与岗位相匹配，理念与团队相统一。当策略方向发生转变时，我们更加注重职责落实和规范统一：人员流动要灵活，评价标准要客观，用实际业绩和最终成效来衡量，让制度而非主观意愿主导安排，保证所有资源都能转化为实际效能。
简言之，组织要为战略服务，机制要为优秀者让路。
《财经》表示，宏胜公司成立于2003年，你在2007年出任其总裁，并负责领导这家企业的发展。到2022年，宏胜的营收规模已达到104亿元。这家企业过去主要从事为娃哈哈进行代工生产，那么未来娃哈哈与宏胜之间将会建立怎样的合作模式呢？
宗馥莉表示，将宏胜与娃哈哈割裂看待，实属一种错误认知。娃哈哈和宏胜，本质上都是产业生态中的关键组成部分。娃哈哈拥有深厚的品牌积淀和广泛的消费群体，而宏胜在产业全链条和智能制造方面的拓展，着眼于长远发展。两者并非对立消长，而是彼此增益、相互促进。宏胜的职责在于协助我们实现全过程贯通,包括研发环节、制造环节,以及分销环节和品牌塑造,从而构建起更为精简的运作体系,提升整体效能。
《财经》问：娃哈哈最近调整了销售商网络，淘汰了年销售额低于三十万的销售商，这样做是否造成了销售渠道的混乱？现在娃哈哈采用了怎样的销售商经营方针？
宗馥莉表示，娃哈哈的销售网络在业内一度是别具一格的，这个体系与我们共同度过了三十余年，彼此都从中获益匪浅，然而在当前的市场环境中，难免会出现一些不匹配的情况。销售商数量的调整，是依据市场规划与伙伴合作心态进行的合理调整。今年至今，实际新加入的销售商远超终止合作的部分，公众或许只留意到了“离开”的现象。但依我看来，这正体现了体制的健全，任何合作关系都必须与时俱进。运作效率低下、无法融入新境遇的，终将淘汰，与此同时，更有生机的崭新合作者会不断补充进来。
我需要再次着重指出，无论什么时候，代理商都始终是娃哈哈最核心的协作对象。改进的目标并非要减少其作用，而是使这个机制更加扎实、更加持久。我们的任务是把市场拓展得更广阔，而不是在既有的市场中相互倾轧。
《财经》：到了2024年，你已不再是企业的二代接班人，而是成为了企业的最高负责人，尽管为此已做了多年准备，这两种角色转换，对于责任、风险、心态以及决策来说，是否产生了显著差异？
宗馥莉坦言，这个身份的转变，并非外界认为的那样剧烈。过去二十年，她始终在公司基层岗位，该承担的工作没有落下，许多管理层面的考验、业务方面的决定她都亲身经历过。因此从“接班人”变为“一把手”，日常的工作任务和责任担当，基本上是持续进行的。
确实存在一些转变，最显著的差异是，如今我掌握了更全面的决断能力和表达自由，这带来了更迅速的行动力，也伴随着更重的担当。旁人或许认为最高负责人的压力增大了，但在我眼中，这份责任始终如一，只是现在需要我独立承担，同时带领众人朝着目标前进。
《财经》：你继任的这个年份，多次卷入各种动荡之中，如何 amidst 各类风波 manage 公司和家？你的核心支柱是什么？
宗馥莉表示，她的核心信念是不变的是坚持本真。她过去是怎样的，现在依然保持原样，不会因外界动荡而动摇初衷。外界怎样吵闹，公司要长久发展依靠的是稳步前行，而非随波逐流。对她而言，唯一有效的方法是步步为营，不受外界干扰。这看似简单，却是最切实可行之道。
《财经》杂志称，在改革开放四十七年后的当下，众多私营企业正遭遇权力更迭的时刻。你目前正处于传承的环节之中，什么样的传承方式才算得上是合理且健全的？第一代和第二代企业家分别需要完成哪些准备和安排？
宗馥莉：在我看来，所有二代接班者面临的都不是选择问题，而是必然任务。这要求他们不仅要继承成功经验，也要面对不足之处。许多人渴望只接手光环，却想回避困难，但实际情况并非如此。
因此我从不认为存在所谓的“固定模式”。每家公司都有其独特历程与特点，无法简单模仿。对我而言，所谓科学健康的权力交替，关键在于能否深刻认识企业本质，并且有担当精神引领事业不断前进。
换言之，不能只考虑是否接受，而要思考后续计划安排。
《财经》：你于2004年加入娃哈哈，至今已从事商业管理工作21年，有哪些积累下来的感悟？你觉得商业的根本属性是什么？
宗馥莉：自2004年置身公司基层以来，我的体会始终如一：成功落实任务，胜于巧妙编织叙述。二十一年的历练使我领悟到核心要义，即专注。商界领袖最关键的才干，并非追逐潮流，而是专心经营根本。务必将自身职责发挥到顶尖水准，深入探究供应与销售环节，透彻理解并精耕行业，这般方能铸就恒久的根基。
我的看法是，商业的根本很简单，就是不断制造价值，不断获取利润，依照法规缴纳税款；把商品和劳务做到让客户持续购买，这就是公司存在的目的。收益让公司可以维持运营，缴纳税款是公司必须承担的社会义务，这两点都不可或缺。说到如何度过难关，我的认识是：不要三心二意，不要总是今天搞这个、明天搞那个。一个公司想要发展得长久，必须在所属领域不断倾注资源，将其规模扩大，实力增强。这种道理听上去很简单，然而真正能够长期贯彻的，其实非常少。
《财经》杂志表示，企业家与自身创办的公司共同进步。商业领域的磨砺，对于个人品格的形成有哪些作用？
宗馥莉表示，近年来的经历，使她最宝贵的积累并非某项能力的提升，而是心境的成熟。公司每日都要应对各种意外和变数，时间长了，就能学会迅速做出决断，也能更加坚定不移地朝着既定目标前进。
