自2006年起，华为在选拔面试环节设置了“五项关键品质”，用以评估应聘者的潜能。“这五项品质”涵盖了积极作为、抽象思考、感召力、目标追求和抗压能力，它们是个人相对稳定的个性特征，据此可以判断一个人适合承担何种任务、能够达成何种成就。
冉涛原先担任华为全球招聘的掌管者，并且是2009年华为人力资源变革项目的牵头人，他负责规划了华为全球的招募机制，还负责了华为全球招聘共享平台和技能中心的建立。最近，他在一场交流会上，根据他的新作《华为灰度管理法：成就华为的根本准则》，详细解读了“领军人才五要素”的内涵以及它们在人才运作中的应用。
主动性
善于发现和创造新机会
积极态度体现为工作期间愿意付出更多努力，擅长发掘和开拓新途径，能够预见潜在状况，预先实施应对措施，以此提升工作成果。
这种主动性并非仅指行动积极，更注重成效，并要求具备预见能力，且这种预见必须导向良好成果。
主动性可以分成四个等级。
缺乏主动意识的人不会主动做事，必须等别人提醒；他们不会提前准备和考虑，只有当麻烦出现时才明白问题的严重程度。
具备高度自觉性的人无需他人催促，一旦任务在其职责范畴内，便会主动安排时间执行。深圳南山科技园内，夜深十点后诸多建筑依然亮灯，这一现象源于众多企业吸纳了众多具备卓越主动性的员工。
具备主动二级特质的人善于独立思考、迅速执行，能够敏锐察觉到特定的机遇或挑战，并即刻采取应对措施。这类人总是充满活力，是组织非常宝贵的财富。
主动型三级属于顶级水平，他们从不被动等待风险降临，而是会提前准备，积极作为，防止麻烦出现，并且还能发掘新的可能。
提及管理话题时，经常引用一个与抗洪相关的事例，这个事例也常被提及。有些人认为，洪水来袭时只要存在抗洪的骨干力量就足够了，但另一些人则主张，我们应当注重日常工作的开展，清理河道沉积物，加固水坝设施，如此一来，洪水的发生就可以被有效避免。这个事例非常清晰地阐释了主动应对的不同层次之间的差异。
任（正非）总在公开场合表示，华为在5G领域表现突出，微波技术同样出色，这两方面结合，华为在全球范围内处于领先地位，微波产品是由顶尖人才精心研发的。
任总起初觉得微波产品价值不大，主张取消这个业务方向。但负责微波产品的彭智平凭借对市场的洞察力，认定这是潜力产品，便在自身的人力规划里暗自调配了数十名员工参与微波的研发工作。两年后确认，在非洲地区铺设光缆不切实际，设立基站开销巨大，相比之下微波是最经济的通信手段。任总深感懊恼之际，彭智平提及，公司研发的微波设备已具备出货条件。
这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。
从初始阶段缺乏自觉意识，过渡到能够自发采取行动，然后发展到主动进行谋划、迅速执行，最终达到预先布局的阶段，每个阶段的变化都意味着显著的进步。华为在选拔人才时，要求应聘者至少具备前两个层次的能力，即既要能主动进行思考，也要能够快速地付诸实践，只有符合这些条件的人员，企业才会考虑聘用。
概念思维
识别内部联系的能力
我们经常强调要寻找才智出众的人，那么才智与平庸的差异究竟体现在何处呢？其实核心要素在于概念性思维，换言之也就是思维模式的不同。
概念思考是一种发现看似毫不相干事物之间深层关联核心特征的本领，也就是说在遭遇模糊状况时能够锁定关键所在，能够凭借不完整资讯形成整体性判断。
概念思维也分成四个等级。
概念认知处于初始阶段的人，难以清晰且全面地分析事物，面对疑难时，思绪混乱，无法理解透彻。
达到概念思维初始层次的人能够实施初步的相似推演。这种相似推演指的是参照个人过往的实践经历，对某个活动加以模仿。譬如，若某人具备篮球技能，那么以此为基础，他也能借助初步的相似推演，迅速掌握其他性质相近的球类项目。
具备二级概念思维能力的人可以举一反三。举一反三意味着能够灵活运用深奥的原理，借助理解事物进步的必然法则，进行由小见大的分析。部分从事市场推广的人员转而从事组织人事工作同样出色，去从事经济核算也能胜任，这主要是因为各个岗位深层的运作逻辑存在共通之处。
有些人能力非常突出，能够涉及多个领域，在各种行业里运用自如。这并非因为他们天赋异禀，而是因为他们领悟了事物变化的内在法则，实现了举一反三。
思维层次达到第三个级别的人能够化繁为简，他们既能迅速洞察事物的本质，又能将其提炼为浅显易懂的原理，使他人也能领会。1997年，李一男负责华为无线产品的研制工作。当时华为需要从传统网络业务转向无线设备开发，完全缺乏相关技术基础。李一男从国外同类产品的技术手册入手，逐步建立起华为完整的无线产品研发架构。李一男取得这般非凡成就，源于他善于把握事物内在的运作法则，能够洞察其本质规律。
影响力
用复杂的策略影响别人
施加影响的本领就是影响力，它体现为想要说服别人、劝导别人、左右别人，给对方留下深刻印象，促使对方认同自己的看法。
人的感召力其实是一种人际间的氛围。这种氛围由个人风采形成，是彼此间产生作用的内在要素。运用影响力时面临困境，我们主观上希望他人认同自己的看法，但客观上又无法强迫对方接受自己的主张。
影响力同样分成四个等级。
没有影响力的人，语言表达含糊不清，难以说服他人,他们既无法有效引导他人，也很容易被他人左右，容易变成随波逐流的人，失去自己的主见。
有地位很高的人会运用直截了当的沟通技巧来施加作用，借助列举具体事例来促使对方认同自己的看法。然而，偶尔会碰到一种状况，称作“文士碰上武夫，道理讲不通”。在这种时候，人们会意识到，单是讲道理是无法让不讲道理的人接受观点的。
具有较高影响力层级的人能够设身处地理解他人,这种理解意味着调整对话视角,可以站在对方立场进行思维和表述,并非要求对方采取行动,而是引导对方主动思考应当如何做。
采用全方位方法的人，会借助繁复技巧去引导他人，或者运用隐晦方式促使对方认同自己的看法。历史上“围魏救赵”便是一个范例。我内心真正追求的是A，但不会直白点明，而是讲述B的情节，最终借助B的途径达成了A的目标。
没有任何级别的人无法对他人产生作用；达到第一级别的人能够借助浅显易懂的言论来说服他人，而到了第二级别，人们便能够设身处地地考虑问题，第三级别则拥有一种非凡的洞察力，并且展现出卓越的领导风范，许多公司在招募员工时会优先选择曾经担任过学生干部的求职者，这种做法并非毫无根据。
这里有个细节要留意，上级对下级的作用并非影响力体现。上级对下级的作用，实际上是源于双方地位差异形成的支配效果，这种效果无法证明个人影响力的大小。
成就导向
自我驱动，不断向前
追求卓越意味着渴望达成目标，或在职业上力求完美。这体现为个体是满足于现状，还是乐于接受挑战。成就心强的人，会显著展现自身才干，并且持续设定新的目标。这便是我们常说的内在驱动力。
成就导向也有四个等级。
追求卓越的人甘于停滞，不去提升个人能力或专业水平。许多领导者常常诉说，尝试了各种绩效提升手段，却无法激发特定员工的主动性，反而需要投入大量时间监督其劳动。这类员工正是追求卓越程度最低的人。
追求卓越的人会尽力提升工作表现，或者力求达到某个优异的目标。中国企业实施绩效管理已经过了很长时间，但真正做好的非常少，主要原因是企业里追求卓越的人不多，具备精湛技艺、力求完美的人也不多，满足于现状的人却很多，绩效管理因此难以施展作用。
追求卓越层次较高者天生就热衷于提升自身工作表现，绩效评估在此情形下能展现出显著价值。
追求卓越类型的人会主动制定极具挑战性的任务。他们完全无需领导布置工作，而是会自行设定高难度的目标，并且会全力以赴去实现。这类人不需要他人督促，能够自我激励，持续不断向前发展。
追求卓越的顶尖层级，此类人士在深入比较投入与回报之后，会勇于采取某种行动，这是创业者所具备的一种关键品质。
再以华为公司为例，余承东在2011年承担起华为终端企业的运营职责，当时该企业年收入仅为一两百亿元，其手机产品均为运营商定制，缺乏独立品牌，品质也欠佳。他果断决定停止为运营商代工，致力于打造自有品牌，这一决策蕴含巨大风险，若未能成功塑造品牌形象，可能将失去原先一两百亿元的收入规模。在他的掌舵下，华为的客户业务最终达到了令人瞩目的水准。余承东的业绩追求程度达到了顶峰。
坚韧性
人生的厚度，成功的基础
强大的意志力意味着在困难或恶劣的环境中能够战胜自身的障碍，坚持追求成功；在遭遇别人的恶意时，能够维持镇定和沉着，承受这种负担。
才智出众者往往意志力欠佳，意志坚定者又常常缺乏锐气，然而最终获得成功者未必需要超凡的才智，但必须具备足够的毅力。毅力是成功的根基。一个人若未承受过磨砺，是无法达成目标的。
意志力最弱的人无法承受指责、不顺和负担，稍遇困境就轻易退缩。某人虽然才智出众，目标感极强，逻辑观念也很明晰，可一旦遭遇阻碍，这样的人绝无可能有所作为。
意志力超群者被称为“不可摧折”。他们于职业中能维持充沛体力和情绪稳定，可承受重压劳作。其勤勉刻苦似老黄牛般，默默耕耘，却往往对成效不担责任，做事效果未必理想。
具备二级坚韧特质的人被称为“干得成”。他们不仅可以在困难条件下承受压力，而且关键在于他们最终一定能完成任务。
华为在培训新员工时，曾经讲述过一则“把信送给加西亚”的典故。
这个叙事内容是关于十九世纪美西战争期间，美方有一封关乎战局的文书，必须火速送达古巴同盟军统帅加西亚的掌中，然而加西亚那时正于密林地带进行战斗，无人知晓他确切的位置所在，年轻的少尉罗文勇敢地站出来，承担了这件差事，他在险象环生的战地中独自奔跑了三个星期，最终将书信成功送达给了加西亚。罗文面对任何艰难险阻都不肯放弃，坚持要把工作做完，这种精神状态达到了坚韧性二级的水平。
具有高度抗压能力的人，能够以积极手段化解他人抵触情绪，或维持自身心态平和，不会被外界状况所左右，并且可以有效地缓解紧张感。
销售管理领域时常可见，优质客户群体多被资深职员掌握，新员工往往只能分配到一些质量不高的客户，甚至完全没有客户，时间久了，整体客户资源便会变得僵化。华为也曾面临过相似的状况。1996年，孙亚芳担任华为董事长期间，主导了当年的市场干部“大辞职”活动，该活动要求所有干部主动离职，随后公司再进行重新选拔和聘用，以此打破原有的部门壁垒，塑造一种人才能根据实际需求灵活流动的企业文化。执行这项任务的人员，必须具备三级坚韧不拔的意志品质。
有韧性程度达到三层的个体看来，难题属于生活常态。面对难题时，他们体验到的并非难熬，而是突破自我的欢欣。相反，韧性水平处在零层的个体，则认为困难是无法逾越的障碍。这体现了人们之间在韧性方面的显著差异。
五项素质
对应三类人才分类标准
让我们探讨华为判断人才的五个关键要素的深层联系：积极性体现个人心态和志向；抽象思考能力是个人本质，本质优良且强大，方能推动成就；人际感召力是个人与外界进行能量和信息交换的领域，感召力越强，领域越宽广，对周围的作用也越显著；事业心是个人目标追求，目标越宏伟，动力就越充沛；耐力是个人根基，根基稳固，才能奠定人生基础。若这个基础很坚实，也就是当一个人具备极强的耐力时，他便能于人生道路上逐一战胜各种挑战。
这五项品质是个体比较稳固的属性，依据这些可以判断这个人将来能否有所作为，以及适合从事何种工作，从而做到人尽其才。
五项素质的考核情况，分别符合三种人才类型的划分要求：创新型人才，各项能力指标都在二级或以上水平；稳健型人才，主动性、理念思考、带动作用、业绩追求达到一级或以上，抗压能力为二级或以上；实干型人才，所有能力指标都在一级水平。
针对各类人才，需依据其特质，充分施展其才能，实现各得其所，这便是五项素质发挥的极致意义。（冉涛）
