这次参与竞聘副总职位的笔试，难度实在是超乎想象的大！我呢，好歹也有着十几年从事业务工作的经历，然而最终的结果却是，差一点就没能达到及格线。面试的时候，自我感觉表现还算可以，可是到了最后，综合分数居然输给了那位在笔试中分数搞高的堪称“考霸”的人。这样的情况，难道是合理的吗？
最近，有一位在国企竞聘中失利的业务骨干，他在私下里进行了这样的抱怨。他所说的话，点出了一个核心问题。这个问题就是，在国企选拔干部时，笔试和面试的“权重”，究竟要怎样确定才会科学呢？
一、现实中的“失衡”困局
现在国企的公开选拔，笔试和面试配比五花八门：
所谓“六四开”，也就是笔试占比百分之六十，面试占比百分之四十 ，这是最为常见且最为“保守”的一种设定 ，它所蕴含的潜在意思是 ，我们对考卷持有信任态度 ，这意味着相关人员的知识储备以及理论水平都必定要足够过硬。
呈“五五开”态势展现，初看时显得极为均衡，然而在实际开展操作的进程当中，笔试常常演变成了“资格赛”，即若未能通过基准线，即便面试能力再突出，也全然无效了。
采用“四六开”，甚至是“三七开”的方式，其中面试权重更高，越来越多的企业开始进行这样的尝试，其蕴含的逻辑在于，领导岗位更加需要沟通能力、应变能力以及战略眼光，而这些能力是笔试卷子无法测试出来的。
关键问题恰恰就出在了这所谓的“一刀切”情形之上，采用同一套权重标准去选拔车间主任以及集团战略总监，这情形如同运用同一把尺子去衡量身高与体重一样，其自身本质上就是不合理的。
二、关键是“岗位需要什么”
合理设定权重的黄金法则，就一句话：“权重跟着岗位走”。
我们可以把国企干部分成三类，对应不同权重：
1. 专业技术型干部（如总工程师、财务总监）
建议权重：笔试60%-70%，面试30%-40%
扎实的专业知识，以及政策水平、规范意识，是这类岗位所需求的。试卷能够对其专业深度，还有法规熟悉程度，进行有效的检验。面试侧重于考察其解决复杂技术问题的思路，以及严谨性。
2. 综合管理型干部（如分公司总经理、部门主任）
建议权重：笔试40%-50%，面试50%-60%
他们所需的是大局观，以及领导力，还有沟通协调能力，以及应急处突能力。笔试能够侧重于宏观经济，以及企业管理，还有案例分析；面试是借助无领导小组讨论，以及情景模拟等形式，重点去看其在决策方面，用人方面，驾驭局面方面的潜力。
3. 党群工作型干部（如党委书记、工会主席）
建议权重：笔试30%-40%，面试60%-70%
该岗位的关键所在乃是政治素养，以及群众工作能力，还有宣传动员艺术。理论笔试属于基础范畴，然而更为关键的是于面试期间所呈现出的政治判断力，以及同理心，以及语言感染力，以及人格魅力。
三、警惕“纸面分数”的三个陷阱
过分依赖笔试分数，容易掉进这些坑：
陷阱一：选出“考试专家”，而非“管理高手”
存在一些所谓的“考霸”，他们在应试方面表现较为擅长，具备很强的背题能力，然而在实际管理方面，却有可能出现眼高手低的状况。要是将这样的人放置到领导岗位上，那么对于企业而言，无疑将会是一场灾难。
陷阱二：压抑“实战派”的上升空间
好多于市场里摸爬滚打且业绩显著的干部，或许没工夫刷题，笔试方面不占优势。要是笔试权重过高，那就相当于变着法儿地封死了他们凭借实际绩效获得晋升的路径。
陷阱三：形成“学历歧视”的隐形门槛
常有这样的情况，高学历的人往往在标准化考试方面更具擅长的表现，然而偏偏笔试所占的权重过大，这样一来就极有可能致使选拔结果过分朝着高学历的方向倾斜，进而忽略了那些经验十分丰富但学历较为普通的实干家。
四、如何让面试真正“考出水平”？
提高面试权重容易，难的是让面试本身更科学。
1. 丰富面试形式，别光“一问一答”
情景模拟：模拟紧急会议、危机公关、商务谈判。
对于无领导小组讨论，要去观察，观察其在团队里的角色定位，观察其逻辑思辨情况，观察其影响力如何。
预先给出一项实际存在的业务方面的课题，在现场聆听其针对该课题所形成的分析思考的脉络以及解决问题的办法，这就是调研汇报的内容。
2. 优化考官结构，告别“一言堂”
应由“内部领导、外部专家、HR、职工代表”共同构成考官团，其比例设定可为5：2：2：1 ，外部专家像行业顾问、高校教授这般能给出中立视角，职工代表能够反映基层观感。
3. 量化面试评分，减少“印象分”
拟定详尽的评分表单，把“战略思维”这一指标，分解成能够被观察到的行为描述，将“决策能力”这一指标，也分解成能够被观察到的行为描述，把“团队激励”等指标，同样分解成能够被观察到的行为描述，让考官依据这些对照进行打分，以此来避免凭借感觉。
五、一个更合理的“综合积分模型”
实际上呢，最为公平的那种办法呀，或许就是“笔试准入 + 面试决胜 + 实绩加分”这样的一种模型了。
第一步：笔试作为“资格赛”。
设置一条合乎情理的合格界限，像是60分或者70分，只要越过这条线就能步入面试环节，并非过度去追寻高分，如此便保障了候选人的基本知识素养。
第二步：面试作为“决胜局”。
对于面试而言，占据大头的应有其权重，比如说该权重可以定为百分之六十到百分之七十，要对其领导潜在能力以及岗位适配程度予以全面考查。
第三步：引入“实绩加分项”。
把过去的年度考核优异表现、重大项目所做贡献、特别突出的表彰等等，依照一定的规则（像是5至10分的上限范围）换算成加分，计入到总分当中。这展现出了“以实绩论英雄”的导向。
试举一例，若要竞聘一家销售公司的总经理职位，其模型设定可为，举行一场笔试，该笔试采用100分制，规定50分作为合格线，还要进行一次面试，此面试沿用100分制，且面试权重占到70%，另外设有实绩加分项，该项最高可加10分。如此一来，既能将基础太过薄弱的人员筛选掉，又能够让那些真正具备能力以及拥有业绩的人崭露头角。
最后的真话
国有企业进行干部选拔，其本质在于寻觅一个具备能够承担事务能力、拥有能够达成事情能力的引领之人，并非是去寻找一个擅长回答问题之人。
某大型能源集团于改革之后，把分公司总经理竞聘的权重予以调整，调整为“笔试占比百分之三十，面试占比百分之七十”，面试之中引入商业沙盘模拟，这般一来，有一位候选人，其笔试排名为第三，然而市场嗅觉甚为敏锐，决策颇为果断，进而最终胜出。待其上任以后，他指引团队成功开拓出新市场。事过之后进行复盘，领导发出感慨：“要是按照以往老的‘六四开’，那我们就会错过他了。”。
因此，在你下次瞅见选拔公告之际，无妨先瞧一瞧权重设定。于此背后，所展现的是这家企业究竟寻觅怎样的人才，还有其用人理念的现代化水准。
一个恰当的权重设定，应当使得“会考的人”才华不被白白浪费，而且要让“会干的人”不被隐匿埋没。毕竟，国企的未来，终究是需依靠那些既能够“书写于纸面”，又更能够“付诸于实际行动”的人去予以开创的。
