愈来愈发觉, 超市各个门店之间存在的经营方面的差距, 追根究底而言, 其实就是店长在认知范畴上的差异。在门店开展经营活动的进程里, 我们时常会碰到如此这般的店长: 他们表面上看起来并未具备能够脱颖而出的天赋, 而且也不见得拥有多么光彩照人的从业履历, 然而却总是能够在门店所呈现出的复杂状况与局面当中精准地寻找到问题的关键所在；他们所掌管的仅仅是一家门店而已, 可是却能够做出超出常规模式的经营方面的决策, 进而使得门店的业绩能够保持稳定并且逐步有所提升。
店长对于门店经营的视角, 是由其认知所决定的, 解决门店问题的能力, 同样取决于认知, 不同门店的经营格局, 也是因认知而划分出来的。一家门店的天花板, 直接由店长的认知高度来决定。
那么，如何判断一个超市店长的认知是否在线，甚至在你之上？
今天我想通过4个维度，与你探讨这个话题。
能穿透表象，直击经营本质
店长认知的高低，首先体现在对门店经营问题本质的穿透能力上。
通常，一个店长看门店问题的认知分3重境界：
第一重：看山是山，看水是水。
这是初阶的认知层次，停留在经营表象。
他们看到啥问题, 就仅解决啥问题, 欠缺深入思索的能力, 只能以被动的状态去接纳眼前浮现的经营数据, 被表面现象牵着前行。
拿譬如瞧见门店客单价低这种情况来说, 仅仅片面地觉得是商品定价过高, 随即马上针对多款商品实施降价举措, 结果是降价之后, 客单价并未提升上去, 毛利反倒被压低, 导致门店获取盈利更是困难异常。根源在于他们仅仅看到了表面呈现的价格偏高这一现象, 然而却并未洞察到客单低背后的真正实质所在。
第二重，看山不是山，看水不是水。
这是进阶的认知，能识别经营规律，看到门店运营结构的问题。
例如, 门店客单价一直处于较低水平, 对此他们会展开精细化分析, 这家门店客单价降低主要汇聚在哪些消费人群身上? 哪些品类的连带销售没办法顺利开展起来? 门店的动线设计以及商品陈列是否对关联购买产生了影响? 借助一系列数据以及现场调研的方式, 寻找到问题的多个切入要点。
第三重，看山还是山，看水还是水。
这是认知的成熟阶段，也是认知层次更高的体现。
他们可以穿过那一层层有关经营的表面现象, 精确地锁定那问题的本质所在, 然后再回到门店经营自身去寻觅核心的解决方案。
同样是门店客单价低，他们会从底层去思考经营问题：
平常总会有从周边商圈过来的顾客, 他们到我们这家门店, 其核心需求到底是什么? 是那种刚需性质的性价比, 还是应急之时所需要的便利, 又或者是偏重于品质方面的体验? 我们所提供的商品组合, 以及关联陈列, 还有增值服务, 是不是契合顾客的核心需求? 门店里面的店员, 有没有把连带销售的引导工作给做好?
接着, 那些人寻获本质, 像顾客需求的是那种一站式购齐便利性与高性价比刚需品组合, 随后从品项搭配、端架陈列、店员培训这三个维度, 从根本上处理问题。
好些门店存在的经营方面的难题, 你说不定思索好多天也寻觅不到能够突破的关键之处, 然而那些认知水平较高的店长, 只是寥寥几句话便能够点明其中的关键要点。
不是因为他更聪明，是因为他看到了经营的本质。
兼容矛盾观点，不陷非黑即白
认知越低的店长，往往越固执。为什么？
在低层次认知里, 他们构建起一种闭环, 进而身陷非黑即白、非此即彼的二元思维之中。
对于门店经营, 他们有着这样简单的看待方式: 其一, 要么朝着销售额冲锋, 要么坚守着毛利；其二, 要么增加爆款来吸引流量, 要么全部铺货高毛利的产品；其三, 要么严格管理团队, 要么任其自由发展。
于他们所经营的那个世界而言, 仅仅存在着黑白这两种可供选择的情况, 全然缺失处于中间位置的灰度区域地带, 并且根本不懂得有关平衡的那种艺术。
有别于其他店长, 认知水平高的店长, 有着显著差异。他们可同时接纳两种, 看似矛盾冲突的经营观点, 进而从中探寻, 更适配门店的高级解决办法。他们深知, 超市的经营项目繁杂, 是一项系统工程, 并非仅有单一的选择路径, 更需注重平衡, 学会取舍。
我举个简单的例子：超市店长应该更关注销售额还是更关注毛利？
有些人秉持业绩高于一切理念, 将所有目光都投向销售额, 为其不惜以较大力度进行打折让利；而另外一些人觉得盈利才是最为关键的根本所在, 坚决守住毛利, 不开展任何形式的促销活动, 然而实际上这两种情形均属于低认知的具体表现。
什么样的店长才算是高认知的呢? 那就是明白, 良好的销售额, 并不必然会带来合理的毛利, 然而, 持续稳定的毛利, 必定要依靠足够的销售体量来予以支撑。
仅仅只有没有毛利的销售额, 那只是在赚吆喝而赚不到钱, 这样的门店是撑不了长久的, 没有销售额的毛利, 不过是纸上谈兵, 高毛利的产品卖不出去, 最终就会积压库存。
更为关键的是, 具备高层认知层次水平的店长, 能够以坦然的心态去直面自身经营思路所存在的局限之处, 甚至于还会主动地去接纳来自于基层店员、上级督导以及合作供应商的各种各样不同意见。
别人提出不一样的经营看法, 他们不会因此而心生抵触, 相反, 会把这当作契机, 去进行调研, 去加以验证, 反思自身经营存在的盲区。
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门店的经营思路，也在这个过程中不断刷新、不断优化。
以长期主义，对抗短期诱惑
认知的高低，还体现在店长对经营时间维度的选择上。
心理学领域内存在一个经典的实验, 这个实验是, 给予孩子们一块棉花糖, 同时告知他们要是能够等待15分钟之后再去吃掉这块棉花糖, 那么就可以得到两块棉花糖, 最终出现了这样的结果, 有的孩子抑制不住自己, 立刻就把棉花糖吃掉了, 而有的孩子则成功忍住了诱惑, 从而获得了双倍的奖励。
这便是那声名远扬的延迟满足实验, 此道理于超市门店经营里同样能够适用。
认知程度较低的店长, 常常欠缺延迟满足这种能力。他们很容易受到当下业绩利益诱惑, 进而去追求那种能立刻见到成效的经营回报, 最终忽略了门店的长远发展。
那些认知程度较高的店长, 能够摆脱当月的短期业绩视角, 能够超越当季的这种短期业绩范畴, 他们会以长期主义的思维来谋划门店的经营, 也愿意为了门店的长远发展而放弃当下眼前所呈现的小利益。
这种长期主义, 体现于对门店经营目标的坚守, 还体现于对经营节奏的把控。
比如在门店运营方面, 存在这样的情况, 低认知的店长仅仅只关注着当月的业绩指标, 为了能够冲当月的销售额, 将下月的促销资源提前进行了透支, 又或者是减少生鲜的损耗管控, 还降低商品品质以此来压缩成本, 表面上当月业绩达到了标准, 然而却致使生鲜口碑下降、顾客流失, 到了后期门店经营愈发困难。
然而, 认知层次更高的店长, 会优先去考虑门店的长期经营价值, 比如说花费时间去做门店会员的精细化运营, 哪怕在初期投入了时间以及精力以后, 当月业绩仍旧没有显著的提高, 但是借助会员权益设计、精准社群推送, 后期会员的复购率以及客单价会稳步地提升；再比如说, 甘愿投入成本来培训店员的服务能力和销售技巧, 哪怕在短期内看不到回报, 可是店员专业度提升之后, 门店客诉会减少, 连带销售会增加, 门店的长期经营能力会持续地增强。
职场里存在着一个经典的观点, 人生具备三张表, 分别是损益表, 资产负债表, 现金流量表, 而这个观点放置于超市店长的经营当中同样是适用的。
大部分新上任的店长, 极为过于注重门店的损益表, 也就是这个月度所获取的销售额有多少, 所得到的毛利是多少, 并且与上一个月相较是增长了还是下跌了。
但实际上, 就店长而言, 短期内业绩的涨落, 没办法决定门店的长期发展, 你切实需要关注的, 是自身的能力资产表以及门店的顾客资产表，自身的品类管理能力, 有没有得到提升, 人员带教能力, 有没有得到提升, 商圈拓客能力, 有没有得到提升, 门店的会员数, 有没有积累, 复购率, 有没有积累, 商圈口碑, 有没有积累。
不少十分出色的店长, 甚至于甘愿舍弃一部分当月的毛利, 而去开展商圈地推、社区合作, 表面上看短期内毛利减少了, 可实际上却积攒起了数量众多的精准顾客, 而这才是门店最为宝贵的资产。
你瞧, 这便是认知方面的差距了: 有的店长所看到的是门店明日的业绩情况, 有的店长所瞅见的是下一年的经营状况, 然而真正称得上优秀的店长, 所洞察到的却是门店历经三年、五年这般长远时段的发展态势。
雌雄同体，刚柔并济
高认知的店长，都是雌雄同体。什么是雌雄同体？
心理学家荣格说过，人类存在着两种早期的人格模型：
一种人格模型，偏向男性化，比如冷静、理智和逻辑思考；
有一种人格模型, 它相对比较偏向女性化, 像是具备感性的特质, 有着情绪化的表现, 依靠直觉去对问题作出判断。
这两种人格模型，各有优劣势。
所以，荣格认为，雌雄同体，才代表着人格类型发展成熟的态势。
且说认知层面亦是如此这般, 有着高认知的店长, 其然会兼具男性所特有的理性、果断以及格局, 同时又能够拥有女性所具备的感性、包容还有细腻, 于门店经营以及团队管理的各异情景当中灵活地进行切换, 从而达成刚柔并济之态。
就比如，我们说，店长带团队内心要有大爱。
那种认知水平较低的店长, 会一味地对店员进行迁就, 比如说店员在上班的时候摸鱼, 服务态度不好, 并生鲜活陈列不规范, 对此他也不进行批评指正, 他觉得这是对团队的爱, 然而恰恰相反, 实际上这会害了店员, 还会毁掉门店的运营秩序, 最终导致团队变得散漫, 门店业绩急剧下降。
再比如，我们说，做门店管理，要对店员严格，高标准、严要求。
认知水平较低的店长, 在面对店员因出现失误而致使的经营方面的问题时, 像称错了重量, 为商品摆放错误的价格标签, 生鲜临近保质期却没有及时进行处理等情况, 会一味地去指责批评店员, 其沟通的方式既简单又粗暴, 这样做不仅无法将问题给解决掉, 反而还会对店员的工作积极性造成打击, 进而导致整个团队的士气处在低落状态。
但其实，门店管理，从来都是严肃的爱。
有着高认知的店长, 从来都并非只有单一的一面。其中一面是显露出刚强的特质, 在有关门店的运营原则方面, 在服务标准之上, 于品控要求的范畴内, 皆是丝毫不会让步的, 诸如生鲜所具备的新鲜度标准, 收银环节的服务规范, 门店整体的卫生要求等方面, 一旦出现了相关问题, 便会展开严肃认真的整改行为, 而且会主动地去承担起管理层面的责任；另外一面则是展现出柔和的特性, 能够做到对店员怀有共情之心, 例如当店员家里出现事情而需要临时请假之时, 可以做到灵活动态地协调排班事宜, 当店员的销售业绩不尽如人意的时候, 并非是一味地进行指责, 而是会和店员一同针对出现的问题展开剖析研究、教授相应方法作为支撑、展开实际的带教任务, 平日里会关注团队整体的工作状态情形, 了解知悉店员所面临的难处之处, 致力于营造出融洽和谐的团队氛围环境。
既有雄性特征又含雌性特质, 在管理方面该严格的时候采取严的策略, 对待他人之时该温和的时候给予暖的态度, 这般便是超市店长高认知的体现。
那么最后来进行一下总结, 要判别一个超市店长的认知究竟够不够, 去看这4个细节就能够知晓了: 其一能不能穿透经营呈现出来的表象抓住其本质, 其二能不能兼容经营过程之中存在的矛盾而不偏执, 其三能不能凭借长期主义去抵抗短期业绩所带来的诱惑, 其四能不能做到雌雄同体, 实现刚柔并济。
一家超市门店中, 最核心的经营竞争力, 是店长的认知, 当认知提升起来之后, 门店的经营难题, 通常都会顺利解决。
