刘邦、唐僧、马云为何能成功？团队协作背后原因竟如此

刘邦虽非将才，难以妥善处理军需物资，且管理能力有限，却成功集结了萧何、张良、韩信、樊哙等众多杰出人才；唐僧身为凡夫俗子，却得以让神通无边的孙悟空始终相伴左右，实现了西天取经的壮举；马云三次高考失利，即便梦想成为服务员或警察，也因外貌不佳屡遭拒绝，却成功创立了市值达万亿的阿里巴巴集团……

一位资深从业人员曾对比过百度和阿里。

他表示，若挑选十名成员进行对决，就单兵作战实力而言，百度的胜率约为七成对三成；然而，若涉及团队配合，这一胜率则转变为三成对七成。

十个能力一般的人若聚集一堂，其合力似乎变得更强大，而十个能力出众的人若汇聚一处，其整体实力却似乎有所减弱，这背后的原因究竟是什么？

一、CEO不想累成狗，就要做一头雄狮

狮子的战场在草原，优秀CEO的征途是星辰大海。

2017年，王兴对互联网发展的下半阶段提出了自己的独到见解，概括为：拓展至天空、深入地下、迈向全球。

王兴预测，以人工智能、大数据、云计算为核心的高科技创业领域将占据主导地位。与此同时，美团公司着手研发机器人送餐服务。

美团无人配送车“小袋”

早在2017年3月份，美团外卖的日订单量已经突破了1000万大关；其接下来的战略规划包括：在国际市场上，计划在东南亚等第三世界的新兴市场展开布局；在国内市场上，除了继续服务于C端的团购和外卖业务，还将着手深入拓展包括餐厅管理在内的B端业务领域。

阿里创始人马云，也总是先发制人，他善于思考10年后的终局。

2007年，阿里巴巴于宁波举办了一场战略研讨会，该会议期间，公司正式确立了面向大数据的发展战略。

然而，相比很多企业的业务数据化，阿里则是数据业务化。

在2000年伊始，曾任通用电气中国区总裁的关明生做出了加盟阿里的决定，这一选择正是受到了阿里巴巴领先于时代的互联网战略的强烈吸引。

为何马云总能先人一步？

马云在制定战略（选择发展方向）时，需把握三个核心要素：你追求的目标是什么，你具备的资源有哪些，以及你愿意舍弃什么。

尽管马云当时视野已经扩展至全球，然而在2002年，他对于阿里巴巴的憧憬，仅仅局限于将其打造成为一个市值达到50亿美元的企业。

在那时，刚刚步入收支相抵阶段的阿里，与众多同样处于生存挑战中的企业相似，正面临着一个关键的选择：是继续维持小规模经营，还是勇敢地追求更大规模的发展。

实际上，自马云放弃大学教师的工作，毅然投身互联网行业的那一刻，便已注定他与小型商业无缘。

彼时的马云，拥有对互联网发展的深刻洞察力、丰厚的创业背景，以及一群杰出的合作伙伴。

马云曾担任外经贸部国富通的总经理一职，同时他还创立了我国首家互联网企业，即中国黄页。

民宅作为办公场所的年代，阿里便已聘请了CFO蔡崇信，随后的时间里，公司将审计工作委托给了普华永道。普华永道方面，曾以轻松的口吻戏言：我们此前从未对一家在土坯房中办公的公司进行过审计。

阿里的首席技术官吴炯，之前曾担任雅虎搜索引擎的首席设计师；而首任首席运营官关明生，则拥有长达17年的通用电气工作经验。

腾讯与搜狐、新浪不同，专注于社交领域；网易则专注于娱乐；而阿里则致力于让互联网对商业领域产生影响，并且这一策略至今仍在持续执行。

与此同时，阿里舍弃了为大型企业提供服务，转而青睐那些无力参与广交会（中国进出口商品交易会）的中小企业。这些中小企业虽然无法亲临展会，却能够借助互联网这一平台来降低运营成本，并实现收益的增长。

这便催生了后续的中国供应商群体以及淘宝平台。随着那星星之火逐渐蔓延成燎原之势，众多大品牌商的加入也就显得水到渠成。

若你手头有七只缸，却仅有五只盖子，那接下来的策略是？盲目地来回转动吗？非也！明智之举是打破其中两缸。否则，你将面临七只缸无一盖子的尴尬局面，唯有如此，方能期待有朝一日，七缸与七盖相得益彰。这是马云在湖畔大学向学员们传授的智慧。

正因为如此，马云并未同时涉足物流与资金流领域，而是在信息流问题得到妥善处理后，阿里集团才逐步启动了资金流业务（蚂蚁金服）、物流业务（菜鸟网络）、云计算服务（阿里云）以及企业管理数字化技术（钉钉）等新兴业务的发展。

随着生活水平的不断提升，中产阶级的规模日益扩大，阿里公司再次调整战略目标，将目光投向了健康与娱乐这两个重要领域。在原有的信息流、资金流和物流“3流”基础上，进一步融入了代表快乐和健康的“2H”。

在战略规划方面，阿里巴巴通常的操作流程包括：确立战略目标，部署战略蓝图，以及规划清晰的战略途径。

2011年，菜鸟网络应运而生，吸引了众多来自互联网及物流领域的专业人才。这些人才的背景各异，对于菜鸟网络的未来发展有着不同的构想。这种多元化的观点和规划差异，在前两年使得会议效率不高，业务进展颇为缓慢。

童文红总裁首先探讨“菜鸟究竟为客户带来了哪些价值”，全体成员达成共识，认为菜鸟的使命在于优化消费者的物流体验。在此基础上，团队共同描绘了未来三年的宏伟蓝图：构建阿里的天网、地网以及人网，具体包括仓储配送网络、数据信息网络和末端配送网络。

针对集团电商业务的两个关键领域，菜鸟公司明确了跨境物流和农村物流作为其核心战略工具。

明确了目标和规划，紧接着便是如何将战略细分为若干关键性的战斗，进而探寻出切实可行的战略执行途径。

人工分拣存在误差问题，菜鸟选择实施“电子面单”策略，旨在提升作业效率和精确度。

通过平台的重构，实现了各大快递公司数据的全面整合，增强了配送的效率，有效避免了在购物节高峰期因承载量过大导致的仓库爆满现象。

三级至四级地址库，借助高德地图的强大功能，实现了对小区及楼栋的精准定位，有效降低了快递员在配送过程中出现的错误以及沟通的频率。

在制定战略的过程中，不宜期望立刻洞悉全局，而应在正确的导向下，通过反复试验与修正，逐步探寻出合适的路径。

在阿里巴巴公司内部流传着一种工作方法，即“观察十年，规划三年，行动一年，每半年进行一次总结”：面对宏观趋势，我们不应畏惧犯错，然而在总结经验之后，务必迅速进行改进。

这正解释了为何阿里巴巴全体员工都明白公司的战略方向，然而，即便是某些企业的顶尖管理者，对于企业战略的具体内容仍感困惑。

在制定战略的过程中，阿里借助战略务虚会来明确发展道路，通过战略规划会来决定业务、组织以及人才方面的必要调整，随后，通过战略沟通会，向全体员工阐明战略背后的深层意图，确保他们不仅了解现状，更理解其背后的原因，从而达成全体一致的目标。

某些企业在召开战略会议时，发言者仅与首席执行官进行交流，其他与会人员却沉迷于玩手机，亦或是各个部门的主管各自向最高管理层进行汇报，这样的做法显然与制定切实可行的战略目标相悖。

此外，阿里也会借助思考的模型与工具辅助战略制定。

曾鸣教授提出的MVO模型，主要从使命、愿景、组织这三个维度入手，旨在提升战略决策的精准度。

决定服务对象、针对哪些问题提供解决方案、以及能够带来何种价值，这构成了我们的使命。

企业的经营模式，还有该产业未来的发展路径与动向，构成了我们的愿景。

战略并非空中楼阁，需与自身能力相匹配，分阶段进行选择与放弃；若无法实现，企业战略需适当调整，以适应实际情况，这涉及到组织的调整。

华为拥有独特的战略管理框架BLM，其左侧部分负责形成战略共识，确保发展方向大体准确；而右侧部分则专注于战略的实施，旨在维持组织的生机与活力，从而不断推动华为迈向新的胜利。

二、一把手成为狮子后，还要组建自己的狮群

战略，3分靠看，7分靠干。

种种不可思议之事，终将变为习以为常；那些看似平常的事物，终将变得难以想象，这一切都依赖于集体的力量。

以人成就事业，以事塑造人才，若人有所不足，事业亦难有成。故而，懂得识人用才便成为了每位高层管理者不可或缺的素质。

蔡崇信成功引入2500万美元的投资，随后阿里在美国、英国等地迅速建立办事处，沿着跨国企业的轨迹迅猛发展，这一举措使得公司每月的支出高达200万美元。

关明生带着“我能为阿里做些什么”的信念加入，面对账面上所剩无几的1000万美元，他上任后的首要任务便转化为“止血开源”。

1月8日加入公司，仅仅过了23天，阿里巴巴的员工数量便从365名锐减至150名，其资金消耗的速率也相应减少，每月仅需50万美元。

马云当时在处理此类问题时经验尚浅，因此，他决定对关明生给予充分的信任和相应的权力。

关明生事后回忆，他先前与马云达成了共识，未来一个月，请你尽量勿接听任何同学的来电——阿里习惯将同事称作同学——届时将有众多同学来电，恳求你手下留情。若果真如此，我的工作将难以进行。

马云接受，并在随后兑现承诺。

关明生与受嘉奖的阿里员工

与关明生有类似遭遇的，还有王坚。

在2008年，淘宝的成交总额（GMV）迅速接近了1000亿大关，与此同时，随着用户数量的指数级上升，所积累的庞大数据量也不断逼近服务器所能承受的极限。

在那个时期，我国被视为典型的“三无”国家——即缺乏自主的操作系统、自主的芯片以及自主的计算力系统——阿里公司及其同业，还有众多大型国有企业，均不得不依赖国外资源，进行IOE的采购。

I：IBM，服务器提供商，所提供的服务器俗称“小型机”；

Oracle，一家知名的数据库服务供应商，其推出的“甲骨文商业数据库”软件享有盛誉。

E：EMC，存储设备提供商，所提供的是“集中式存储”。

IBM的伺服器价格在数万至百万人民币之间波动，而Oracle的数据库软件费用高达数千万元，还需额外支付庞大的维护成本，EMC的集中式存储系统同样耗费不菲。

王坚曾为阿里计算过一笔账目，若以当前这种消费速度“剁手”，仅是购买机器和软件的费用就可能导致阿里破产，因此后者急需寻找一种成本更低、能够承受数亿人同时大规模使用的系统。

当时，王坚在微软亚洲研究院工作，而邀请王坚加入阿里，则成为了马云交给彭蕾的一项新任务。

王坚随后加入。然而，序幕拉开后，终曲却迟迟不肯到来。

在2009年至2012年这三年间，阿里云的业务进展缓慢，甚至停滞不前，同时，人员流失问题也日益严重。

阿里云的架构彰显着王坚的理想主义

王坚的得力助手曾向他表达过这样的观点：“投身于云计算的体验，宛如众人共同环抱一棵巨树，众人都明白最终我们的手将紧紧相连，然而，却无人知晓这一刻究竟会在何时降临。”话音刚落，他递上了辞职信，“实在是抱歉，我真的无法再坚持下去。”

在那个阶段，关于王坚是否为骗子的争论在阿里内部逐渐从幕后走到了台前，其中流传甚广的一句讽刺之言是：一个研究心理学的博士竟然成为了阿里巴巴的CTO，看来他的心理学知识学得相当出色！

内忧外患下，王坚泪洒2012年阿里云年会现场。

但该来的总归要来，“阿里云即将裁撤”的消息不胫而走。

在关键时刻，马云坚定地表示：“我每年将为阿里云投入十亿元资金，坚持十年，如果最终无法实现目标，那就另当别论。”此言一出，流言蜚语顿时烟消云散。随后在2013年的阿里云年会上，他更是全力以赴，为王坚团队鼓劲加油。

“我知道，所有留下来的人都是阿里云真正的精髓。”

有时候，关键不在于技术多么高超，而在于我们团队的凝聚力，彼此间的默契配合，以及相互间的支持与理解。

“换作任何一个团队，也吃不消内网上那么多人的谩骂。”

然而，你们都一一挺过了难关，我对此深感自豪。你们能够承受众人的非议，那么在未来五年，还有什么困难是你们无法克服的呢？

最终的结果众所周知，阿里云已壮大成为全球第二大云计算服务提供商，而阿里巴巴这辆高速行驶的战车，在疾驰的过程中并未减速，反而巧妙地更换了动力系统。

自那时起，淘宝新系统运行稳定，未曾出现任何故障；强大的计算能力使得阿里金融得以实现快速放贷，贷款速度达到“秒级”；同时，单个账户的年度IT成本也被有效控制，降至1元以下……

阿里再次开启“万物互联”的下一个20年。

阿里云缔造者王坚院士

历经二十一载，阿里秉持信念：唯有在游泳征途中获得的真切体验，方能预示未来走向，这一理念亦是其决策与选拔人才的基准。

2011年，阿里巴巴对淘宝进行了拆分，形成了三家独立的子公司，分别是淘宝、天猫和一淘，同时，公司特意挑选了三位杰出人才分别担任这些子公司的领导职务。

集团向这三名候选人传达了信息，鼓励他们凭借个人理解勇往直前，奋力拼搏，看最终谁能在这场竞争中脱颖而出，成为最后的胜者。

经过一年的观察，成果显而易见，一淘所采用的“购物搜索”策略显然难以持续发展，因此，一淘随即遭遇了降级处理。

为确保在每一个机遇来临之际，都能确保有合适的人才在位，阿里巴巴公司要求其核心部门务必选拔出最适合岗位的最佳人选。

此人一旦被招募，需确保在2至3年，甚至3至5年的时间跨度内，能够持续推动业务的稳步上升。

这就是有别于其他企业“填坑式招聘”的“堆土式招聘”。

高手踏入，不仅能够填补漏洞，甚至还能使之高出原有水平，待业务量激增，他（她）也正好迎来了个人事业的巅峰时刻。

三、组建狮群后，还要建起能够繁衍生息的永久栖息地

云计算能产出一种具有极强弹性的计算力。

这种计算力不仅能够为阿里巴巴增添财富，而且还能向众多中小企业提供“批发零售”服务，助力构建未来世界的全面“基础设施”。

因此，又一“独善其身”的工具转而成为“兼济天下”的商机，这一转变持续践行着马云创立阿里巴巴的核心理念。

企业文化源自创始人的思想，而若创始人自身尚未明确其理念，那么职业经理人便难以提供有效的协助。

关明生至今仍感叹不已，回想起入职之初，他与马云以及那些联合创始人首次深入交流阿里企业文化时的强烈触动。

关明生问：阿里的目标和愿景是什么？

马云迅速回应道：企业要持续发展八十年；跻身全球十大网站行列；而阿里巴巴将成为所有商人的首选。

至于价值观方面，关明生与阿里五位资深元老共同商讨，他们首先将马云先前阐述的观点详尽地记录在六七十张A4纸上，接着经过长达7小时的精心提炼，最终将其精简为9个关键词汇。

彭蕾经过三个月的努力，将最初的价值观体系——“独孤九剑”进行了扩展，形成了被广泛认可的行动指南。同时，她将这一指南纳入了员工的绩效考核体系，其权重高达50%。

彭蕾与阿里同仁

针对每一项价值观，都设定有从1到5的评分标准。

考核对象需通过撰写案例来展现其符合相关价值观所体现的行为，随后依据行为实施的深度与所取得的成效，进行评分。

在撰写案例的过程中，员工会不断深化对核心价值观的认识，同时，为了创作出更多与核心价值观相契合的案例，他们必须持续遵循核心价值观的指导，进行选择与调整。

随着时间的推移，阿里的核心价值观已深深植入每位员工的内心，最终演变为他们的日常行为准则。

自那时起，阿里持续对自身文化进行革新，从2001年的“独孤九剑”演变至2004年的“六脉神剑”，再进一步演化为2019年的“新六脉神剑”。

业务变了，人变了，文化也要变。

过往的成功策略和思维模式在新时代可能遭遇阻碍，因此，对于正处于成长阶段的企业来说，至关重要的是审查现有组织管理模式是否对业务拓展构成了限制，进而着手进行改进。

张一鸣曾言，最顶尖的竞争实质上是文化和思维的较量；唯有深厚的文化底蕴，方能孕育出杰出的人才；而优秀的人才，则能催生出卓越的产品。

建立持久的栖息地，关键在于营造土壤——培育一家企业独有且积极向上的文化环境。

马云及高层领导们持续通过“嗅探气味”的方式，对“阿里风格”的纯正度进行严格审查。

在第一环节，我们通过客户的嗅觉来感知。马云在早期阶段，频繁地亲自走访客户，主持客户交流会，有时甚至亲自前往客服部门接听来电，以此来检验阿里巴巴的一线团队是否依然坚守着以客户为中心的企业核心价值观。

第二阶段，公司会采用员工嗅闻气味的方式。阿里巴巴会定期组织一线员工与公司最高领导人CEO进行面对面的沟通，借此机会聆听员工的心声。

第三次会议上，他采取“隐身观察”的方式，深入感受氛围。马云频繁穿梭于各个办公区域，偶尔还会加入部门会议，认真聆听大家对战略的解读和对具体业务的见解。

第四环节将借助“嗅觉专家”来辨识气味。在阿里的面试流程中，必然有一位任职五年以上的资深员工参与，设立此岗位的目的是双重的：一方面，用以考察面试者是否与公司理念相契合；另一方面，则是为了观察候选人是否与应聘团队的风格与氛围相匹配。

因此，我们不难看出，为何这12万名阿里员工能够齐心协力，共同描绘出同一幅蓝图、汇聚成一股力量、共同赢得每一场胜利！

四、结语

在一场公司内部的高层管理会议上，马云表达了对同仁们的感激之情，称他们帮助他成长为一名出色的首席执行官。起初，他对如何胜任这一职位并无头绪，然而，随着工作的深入，他逐渐找到了自己的节奏，行事越来越得心应手。

从一名普通的读书人成长为商业界的佼佼者，他之所以能够实现人生的巨大转变，关键在于始终心怀天下，并始终坚守着正确的价值观。

在2010年的阿里组织部大会上，马云进一步明确了头部管理者所需具备的三大核心能力，即制定战略、营造良好环境以及选拔任用人才，并将其命名为“阿里头部三板斧”。

与“三板斧”手法相似的有柳传志提出的“组建团队、确立战略、领导团队”的理念，以及雷军所倡导的“寻觅人才、筹集资金、明确发展方向”的策略。

英雄所见略同，高明总是相通。

在《狮子王》这部作品中，辛巴的父亲对其子传授道，我们这些狮子应当如此行事，那么作为头领的狮子，他们又该展现出何种风范呢？