华为集体面试引入五项素质，主动性分级解析人才基因密码
自2006年起，华为在集体面试环节中采纳了针对领军人才的五项关键素质，这些素质包括：积极主动、抽象思维能力、人际影响力、业绩驱动以及不屈不挠。这五项素质构成了华为人才核心基因的实质所在。
第一个素质：主动性
在工作过程中，人们愿意付出更多努力，擅长挖掘和开拓新的机遇，预判事件发生的概率，并主动采取行动，以此提升工作效率，预防问题的出现或孕育新的机会。这种积极性并非仅仅是单纯的行动力，更侧重于追求成效，注重前瞻性，且这种前瞻性需导向积极的结果。
主动性可以分成四个等级。
这类个体缺乏主动完成任务的意识，往往依赖他人的催促，他们不擅长提前规划和思考问题，通常只有在问题真正浮现时才会意识到事态的严重性。
主动级别高的人能够自发采取行动，自愿付出更多的精力投入到工作中。他们无需他人催促，一旦任务在其职责范围内，便会主动安排时间来完成。众多企业家都对深圳这片充满创业激情的土地心生向往。在南山科技园区，即便到了晚上10点过后，仍有许多高楼大厦灯火辉煌，陆续有员工从大楼中走出，结束一天的工作，踏上归途。实际上，此类情况之所以发生，乃是因为企业吸纳了大量具有一级以上主动性的优秀人才。若不愿日复一日地催促员工，最便捷的途径便是挑选那些主动性强的人选。
二级主动性的个体擅长主动思考、迅速采取行动，并能迅速察觉机会与问题，迅速作出应对。这种二级能力是在一级基础上发展而来的，具备二级主动性的个体不仅能够敏捷而自觉地执行任务，还擅长主动思考，对可能发生的情况进行预测，并据此采取恰当的措施。若你身边有这类时刻准备行动的人，那无疑是得到了一份宝贵的财富。
主动性三级代表了最高级别。这些人并非坐等问题出现，他们总是预先做好准备，主动出击，避免问题的发生，甚至能够主动创造机会。在讨论管理话题时，经常会提及一个防洪的案例。许多人认为，洪水来临之时，只需有防洪先锋即可，然而也有人提出，只要我们平时将工作做得扎实，疏通淤塞，构筑堤坝，洪水便不会发生。这一案例生动地展现了主动性二级与三级之间的差异。
任总在接受外国媒体采访时表示，华为在5G领域表现卓越，微波技术同样出色，这两项技术结合，在全球范围内华为的成就堪称一流。此外，华为微波产品的成功开发离不开那些主动进取、具备三级人才素质的员工的努力。
华为微波产品的问世背后有着一段故事：起初，任总对微波产品的价值持怀疑态度，曾提议取消该产品线。然而，微波产品线总裁彭智平凭借对市场的敏锐洞察，坚信这是一款优质产品，于是暗中从人力预算中调配了数十人专研微波产品。经过两年努力，非洲市场的情况表明，铺设光纤不切实际，建设基站成本高昂，而微波通信却成为成本最低的解决方案。任总深感懊悔之际，彭智平回应道，任总，别担心，我们的微波产品已经准备就绪，可以交付。这个案例充分展现了我们主动性三级人才具备的预先准备、防患未然的优秀能力。
概括而言，从最初的无主动意识至一级的积极作为，继而二级的主动深入思考并迅速执行，最终达到三级的预先准备，每一步的进步都象征着质的飞跃。华为在选拔人才时，设定了最低标准为主动性二级，这意味着只有那些能够主动思考并迅速采取行动的人，才能获得公司的青睐。
第二个素质：概念思维
我们常常强调寻找聪明人，但聪明与愚笨的界限究竟在何处呢？实际上，关键在于概念思维，换句话说，就是思考的方式。概念思维具备洞察看似无关联事物内在联系和本质特征的能力，也就是说，在面临不确定情况时，能够发现其中的关键所在，居高临下，一针见血。这构成了一个宏观的思考框架，需要依据有限的信息做出全面的评估。能做这种结构化思考的人就是聪明人。
概念思维也分成四个等级。
概念思维处于零级阶段的人难以精确且细致地分析问题，面对问题时往往感到困惑，难以理清头绪。
概念思维处于初级阶段的人能够执行基础的类比操作。所谓的基础类比，指的是个体依据自身过往的体验，对某一行为模式进行模仿性的再现。例如，若我擅长打篮球，那么借助这种基础类比的能力，我亦能迅速掌握其他类似的体育运动项目。
概念思维二级者具备触类旁通的才能。所谓触类旁通，即运用复杂概念的能力，通过把握事物发展的客观规律，实现以点带面的思考。以我为例，作为一名厨师，我擅长烹饪，同时，我还能运用烹饪的技巧进行管理，用炒菜的方式去管理他人。还有一些从事营销工作的人，他们跨界进入人力资源领域同样表现出色，甚至投身财务工作也能游刃有余，这正是因为每个职位背后都存在着共通的深层规律。更为出色的人甚至能够跨越不同行业，自如地在各个领域间转换自如。这并非因为他们天生聪颖，而是因为他们洞悉了事物发展的内在规律，实现了举一反三。
概念思维达到三级水平的人擅长将深奥的道理阐述得浅显易懂，他们不仅能够迅速洞察复杂事物的本质，而且还能将其提炼为简洁明了的概念，使他人也能轻松领会。
老子在《道德经》中曾言：“治理庞大的国家，犹如烹饪精细的菜肴。”这句话意在说明，管理一个国家这样繁复的任务，与烹饪一锅美味的菜肴并无二致。烹饪之道，首重食材之选，次为火候之控制，再则色泽与香味的协调。若欲烹饪佳肴，所选食材需为优质，火候需恰到好处，且需兼顾色泽、香气与味道的完美结合。实际上，治理国家与烹饪菜肴有着异曲同工之妙，国家之才便是烹饪所需的食材，而烹饪时的火候则象征着处理社会矛盾时需把握的度，适度为佳。此外，还需给予人民美好的愿景，激励他们朝着这一愿景不断前行。
以华为为例，1997年，李一男负责领导无线产品的研发工作。那时，华为正面临从固网业务向无线产品研发的转型，几乎没有任何技术基础。李一男便从国外同类产品的一份产品手册入手，逐步搭建起了华为无线产品研发的宏大体系。李一男之所以能够创造出这样的奇迹，关键在于他能够深入浅出地洞察事物的本质规律。
第三个素质：影响力
影响力，即施加影响的能力，涉及说服、劝服、影响他人，留下深刻印象，并赢得他人对自己观点的支持。实际上，影响力构成了人与人之间的一个独特领域。这一领域由个人的魅力所形成，是一种人与人之间相互作用的自然方式。然而，影响力的挑战在于，虽然主观上我们渴望他人接受我们的观点，但在客观上，我们却无法强制他人接受我们的意愿。
影响力同样分成四个等级。
这类个体往往难以清晰阐述观点，缺乏说服他人的能力。他们不仅无法对他人施加有效影响，反而常常受到他人左右，成为盲目追随和随波逐流的典型例子。
具有极大影响力的人物，他们通常通过直接的说服手段来施加影响，他们会向他人阐述自己的观点，借助理由、证据和事实等来促使对方认同。在影响他人的过程中，他们主要依靠的是辩论和论证。他们会进行充分的准备，向他人说明采取某种行动的后果。例如，他们会提到法律法规的规定，以及自然规律等普遍规律，以此来证明自己的观点是正确的。然而，有时我们面临一种情形，即“秀才碰上兵，有理也难辩”。当讲道理的人遭遇不讲道理者时，该如何是好？我们观察到，单纯依靠道理往往难以说服那些不认同道理的人，甚至有时那些不讲道理的人并未真正理解那些所谓的“道理”。
具备二级影响力的人擅长设身处地地考虑问题。所谓换位思考，即以他人的话语来处理他人的难题，这无疑提升了一个层次。我们常言某人情商出众，能因人而异，无论面对何种对象都能巧妙应对，例如在与你闲聊家常时，他实际上是在向你阐述道理，试图对你产生影响。他不会直言“我想要你的钱财”，而是从你的立场出发，询问你是否渴望健康、是否追求幸福。因此，你应当着手进行哪些活动，这并非我要求你执行的任务，而是你自身应当承担的责任。这标志着沟通立场的转变，意味着他能够换位思考，从他人的视角进行思考和表达。
这类人物采取的是全方位的应对策略。他们能够运用繁复的策略来影响他人，亦或是运用细腻的手法让别人采纳他们的见解。围魏救赵便是其中的一个经典案例。我内心所渴望的是A，然而我并未直接提及A，而是讲述了一个关于B的故事，最终通过B的方式实现了A的目标。这种能力只有高手才能拥有，它甚至超越了换位思考的层次。
零级人物无法对他人产生影响；一级人物能以浅显的原理来说服他人；二级人物懂得换位思考，情商颇高；三级人物则拥有一种独特的智慧，他们无需多言，只需一声令下，便能让人听从，这正是未来领袖所应具备的潜质。为何有些孩子从上学伊始便成为学生干部？这类孩子很可能天生具备领袖的潜质，将来步入职场，他们也极有可能成为领导者。众多企业在招聘过程中，往往更倾向于选择那些曾担任学生干部的求职者，这一做法自有其合理之处。
在此，我们需要留意，领导对部下的作用并非等同于影响力。领导对部下的作用实际上源自于双方地位的不平等所形成的权威效应，这种作用并不能证明一个人影响力的强弱。即便一个人没有权力强制你执行任何任务，你仍然愿意遵从他的意见，这才称得上是影响力。影响力的最终体现是认同感。
众多领导者即便非组织内部成员，却在民间享有极高的感召力，这实则反映了个人的强大影响力。在职场中，我们同样可以发现某些员工天生具备的感染他人的能力，这正是我们所称的影响力。
第四个素质：成就导向
追求成就的心态体现为渴望完成特定任务或在职场上力求杰出。换言之，这关乎个人是满足于现状，还是倾向于投身充满挑战的岗位。那些成就导向强烈的人在职场上会积极展现自身实力，并持续为自己设定新的目标。这种特质，我们通常称之为内在驱动力。
成就导向也有四个等级。
这类人满足于现状，对个人技术或专业成长缺乏追求。许多管理者常常感叹，尽管尝试了多种绩效管理手段，却难以激发某些员工的积极性，反而需要投入大量精力监督他们的工作。这类员工正是成就导向零级的人。面对那些满足于现状的人，若为其设定更远大的目标，并许诺更丰厚的回报，他们往往不会为之所动，因为他们认为年收入三十万元已足够，不愿承受年薪百万的负担。
追求卓越的个体致力于超越自我，力求将任务执行得更加出色，亦或不断追求卓越的成就标准。尽管我国引入绩效管理制度已有多年，然而在众多企业中，真正成功实施绩效管理的案例却寥寥可数。究其原因，主要在于具备成就导向特质的人才数量稀少，那些怀揣工匠精神、不懈追求卓越的人同样为数不多。而满足于现状的心态普遍存在，这使得绩效管理难以发挥其应有的作用。
这类成就型个体天生倾向于追求卓越，力求超越上级设定的目标，因此绩效管理在此过程中能够充分展现出其价值。
成就导向型二级个体倾向于自行设定充满挑战性的目标。他们并不依赖上级来安排目标，反倒是主动为自己设定这些具有挑战性的目标，并全力以赴去实现它们。有些极端的个例甚至会直言，你所设定的目标不够理想，我更愿意追求自己设定的更为卓越的目标。这类人无需外力推动，他们能够自我激励，持续追求进步。能够达到这一级别的人实属罕见。
成就导向的三级层次属于顶端，这样的人在深思熟虑成本与回报的基础上，会勇敢地承担经评估后的风险，作出决策。他们勇于追求更大的成就，愿意冒险，这正是我们常说的企业家精神的重要体现之一。
成就导向达到三级的人群，他们与生俱来倾向于追求高风险。因此，无需预测某个人未来能否取得成功，只需观察其成就导向是否已达到三级，便可以推断出他是否具备创业成功的潜质。
2011年，余承东临危受命，接管华为终端公司的日常运营。彼时，华为终端公司的年收入仅达一二百亿元，且其手机产品均为运营商定制，缺乏品牌影响力，品质也属一般。面对这一困境，他果断选择舍车保帅，宣布将不再为运营商提供定制服务。
开展商业代工业务，打造自有品牌至关重要。这无疑是一项充满挑战的任务，甚至可以说是置自己于绝境以求重生。唯有具备这种敢于冒险的勇气，方能在改革中大胆行事，紧密关注市场动态。因此，他不仅在互联网这一众人皆可参与的领域游刃有余，更在小米等互联网营销企业难以涉足的黑科技领域，能够充分展现其优势。在他的带领下，消费者业务实现了令人瞩目的飞跃。他的成就追求已攀升至极致，达到了三级的高度。
第五个素质：坚韧性
坚韧性体现为在逆境或不利环境中克服个人挑战，不懈追求目标；在遭遇他人恶意时，仍能保持沉着与稳定，承受压力。通常，聪明人可能缺乏足够的韧性，而拥有坚韧品质的人可能缺乏足够的冲劲，然而，真正能够取得成功的人并不一定非得极为聪明，但必须具备坚持不懈的能力。鉴于此，坚韧性被视为成功的关键。成功之道在于持之以恒，若未曾遭遇挑战，未曾历经考验，便难以抵达成功的彼岸。
坚韧性等级为零的人往往无法承受批评、挫折以及压力，一旦遭遇些许压力便会轻易放弃。这类人往往难以取得任何成就。纵使一个人聪明过人，目标导向明确，且具有出色的抽象思维能力，若他无法承受任何挫折，那么很遗憾，这样的人根本无法实现成功。
这类人被称作“坚不可摧”。他们在职场中展现出色的体力和情绪控制力，能够承受工作压力。他们如同老黄牛般辛勤耕耘，任劳任怨，却往往无法对最终成果负责，亦未必能圆满完成任务。
“干得成”是对坚韧性二级人员的称呼。这样的人不仅能够在逆境中承受住压力，而且更重要的是，他们必定能够完成任务。在华为对新员工进行培训的过程中，曾经讲述过一则“把信送给加西亚”的寓言故事。在19世纪的美国与西班牙的冲突中，一封对战争至关重要的信件必须迅速送达古巴盟友加西亚将军手中，然而，加西亚将军当时正身处密林深处指挥战斗，其确切位置无人知晓。面对这一艰巨任务，年轻的罗文中尉毅然决然地站了出来，毫不犹豫地承担了使命，无论条件多么严苛，无论困难多么重重，他都决心排除万难，确保任务顺利完成。在充满危险与挑战的战场上，他独自一人奔跑了长达三个星期，最终将信件安全送达了加西亚手中。在这部故事里，罗文所展现的无论遭遇何种艰难险阻都要完成任务的精神，堪称坚韧不拔的典范，其表现足以被评为坚韧性二级。
具备三级坚韧素质的人能够以积极的方法化解他人的敌意，或确保自身情绪的稳定，他们不屈服于压力，并且能够有效缓解压力的影响。
销售管理领域里，时常出现这样的情况：优质的客户资源往往被资历较深的老员工所掌握，而新入职的员工则只能获得一些质量较低的客户资源，甚至可能完全分不到客户资源。若这种现象持续下去，资源分配将逐渐僵化。华为在其发展历程中也曾遭遇过相似的困境。
1996年，华为时任董事长孙亚芳主导策划了一场干部大规模辞职事件，这一事件在华为干部发展史上留下了深刻印记。此举旨在通过干部全员辞职，为公司重新选拔人才，以期打破固有的体制束缚，塑造一种“人才随需而动，发展无界限”的企业文化。干部们将根据公司的发展需求流动，不再局限于个人的小圈子。通过观察，我们发现负责该活动的策划者展现了极高的毅力，达到了三级水平；她以建设性的手段解决了销售干部长期面临的问题，即客户资源被过度束缚，新人才难以获得优质客户资源。
坚韧性，其实就是人生的厚度。
困难究竟是什么？对于坚韧性达到三级的人来说，它不过是生活中的一部分。面对挑战，他们体会到的并非痛苦，而是超越自我的快乐。然而，在坚韧性为零的人看来，困难却成了难以逾越的障碍。正是这种差异，揭示了人们在坚韧性方面的不同。
用五项素质进行人才评估
我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑。
主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。
概念思维构成了人的本质。只有当一个人的本质既优秀又强大，才有可能催生成功。
影响力构成了个体与外界进行能量及信息交流的领域，其作用范围越广，该领域便越宽广，对周围环境的辐射效应也随之增强。
成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。
坚韧性构成了一个人的根基，而这根基正是人生大厦的基石。若此根基深厚，即若一个人具备强大的坚韧性，那么他在人生旅途中便能屡次战胜重重挑战。
经过不断磨砺，这五项关键特质便凝聚成了杰出领导者不可或缺的品质：充满活力、思维敏捷、具备强大的气场以感召他人、抱负远大、面对困难能够持之以恒。自2017年我创办战略与人力资源顾问公司至今，我已对18家企业的近1800名中高层管理人员进行了这五项特质的测评。根据评估结果，仅有9人同时具备这五项特质中的二级以上水平。
值得关注的是，这五项素质旨在对企业中的领军人才进行评估与选拔，其核心在于审视个体在商业领域实现目标所需的基本素质。这些素质代表了一个人的稳定性格特征，故而可用于预测其未来表现，通过分析其过往的行为和素质表现，我们可以推断其是否具备成功完成任务的潜力以及适合从事何种工作，从而实现人才的最佳配置。
因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：
具有开创精神的优秀人才，需具备以下特质：积极主动、具备较强的概念思维能力、拥有显著的影响力、以成就为导向、以及坚韧不拔的精神，这些能力均需达到二级或更高水平。
对于守成型人才，主动性、概念思维、影响力、成就导向应达到一级或以上水平，而坚韧性则需达到二级或以上标准。
具备执行能力的人才，需在主动性、抽象思维能力、对他人施加影响的能力、以实现成就为目标的导向以及面对困难时的坚韧精神等方面均达到最高级别。
针对各类人才，需依据其各自独特的优势，竭力挖掘并展现其潜能，确保每个人才都能得到最恰当的运用，实现人尽其才，这正是五项素质得以发挥最大效用的核心所在。
本文摘编自《华为灰度管理法：成就华为的基本法则》 冉涛 著
你认为人才最重要的素质是什么？