华为如何选拔干部？李云龙式干部为何受青睐及评价标准解析
组织各关键部分由干部维系,华为始终倡导和期盼李云龙类型的干部,李云龙象征着勇于亮剑、敢于奋斗、擅长获胜的形象。战争追求的目标是什么？是赢得胜利！华为从事的事业追求的目标又是什么？同样是夺取胜利！而取得胜利的基石，在于一支即使遭遇困境也敢于奋勇前进的精锐队伍！李云龙类型的干部存在明显的不协调性，他们拥有出色的工作才能，却经常无视规定不遵守纪律，在追求进步和追求完善的过程中，干部始终无法做到毫无瑕疵，因此华为的干部管理正好展现了兼顾大局的模糊性，注重考察干部的主要表现，而不是要求他们绝对服从或细节上的无懈可击，这一节将向各位说明华为选拔干部的具体方法。
华为对干部的衡量尺度涉及德行取向、中心信念、工作成效以及才干水平四个方面。
道德水准是根本，首先要遵循公共规范，然后主动捍卫组织权益，依照华为人员守则行事，遵循机构授权条款，财务上严于律己，杜绝舞弊行为。
核心价值观念是根基，这些价值观念是华为从以往成功实践中提炼出的精华，必将为华为未来的方向提供指引，因此所有管理人员都必须接纳，唯有如此，才能保证华为的成功特质得以延续。华为的核心理念之一是始终把用户放在首位，其核心理念之二是必须具备不懈的拼搏意志，核心理念之三是持续进行自我反省，要乐于接纳各类不同看法，维持开放的心态。
表现是关键因素和界限，职员若想晋升为管理人员，必须满足的条件是工作成果突出。个人进步和前途，核心任务就是提升自己的工作成效。
本事是决定成败的核心要素。工作成效只是最终的数据，业务发展状况如何，核心要看选派了哪类人才负责。选派了有能力的骨干，这个计划很有可能获得圆满完成。
这四个维度构成了选拔干部的四个象限。
华为对于干部的重要才干，列出了四个方面：抉择的胆识，洞悉的深度，施行的力度，以及沟通的广度。
做抉择时，高层干部必须勇于承担可能伴随的后果，并据此行动。他们每日所处的状况错综复杂，因此需要展现出果断的魄力。除了决策过程中所需的专业知识、实践技巧和有效方法之外，更关键的是领导者能否真正下决心，并愿意为这个决定带来的所有结果负责。
领悟能力就是要明白企业对于战略部署和战术安排的深层规划，并且将其转化为实际操作。在华为，提升领悟力一个关键途径是研读任正非的言论，研习公司的各类文献。经由这种研习，逐步能够把握企业的战略方向，于工作中处理各类难题。
执行工作不只是单一的一种才能，更是一个完整的运作机制。这个机制首先需要明确正确的方向，同时还要构建合理的考核制度，这样行动才能有明确的标准。提升执行水平必须关注成效，要从反面思考，设想若不按这种方式推进会带来什么后果。例如，组织倡导员工努力拼搏，某企业就设立了管理层的问责措施。有了弹劾机制的保障，才能更有力地打造干部的执行力。
人际互动效能，其实是为了减少单位间的联络开销。在领导方面，需要确立规范，适合当面交谈的就不拨打电话，能够通过电话沟通的就不发送电子函件。对于负责人而言，应当提倡借助积极交流来处理事务。
各类干部在这四种能力的掌握上，按职位高低可分开看待：高层领导需着重提升抉择能力，中层和基层人员则要提升领会能力、施行能力，并增强彼此间的沟通协调能力。
干部类别各不相同。部分干部属于进取型，擅长拓展疆域；另一些干部则精于细致管理。还有干部适合在基层负责具体事务，因此如何搭配不同类别的干部，也是干部管理的一项重要议题。
华为在此领域确立了一套有效准则——狼型法则。头狼象征领导者，必须展现出进取精神，此类管理者需具备狼的特质，拥有精准的洞察力、卓越的执行力与团队协调能力，能够迅速达成目标。副手则代表辅佐者。这类管理者要注重细节管理，将头狼开拓的资源稳固并优化利用。干部的选配要依据组织当前所处的不同阶段，采用相应的负责人安排方式，这种做法是一种行之有效的法则。
激励不同层级的干部需要不同的手段：
中层干部是一个风险较高的群体，由于他们处于承上启下的关键环节，这个层级很容易出现松懈的情况。华为强调中层干部必须具备紧迫感，推行干部汇报工作和末位淘汰的机制，确保每个人在这个岗位上只能不断进步，不能停滞不前，否则就有被淘汰的可能。
高层领导常常在财富积累到一定程度后，进取心会随之减弱，单纯依靠提高薪酬难以有效激励，华为的应对方式是强调高层人员的责任感和对全球行业发展的贡献意义，例如华为消费者业务CEO余承东，他肩负着华为手机品牌形象的代表职责，而任正非在公开场合向来保持谦逊，将公众的关注点引向业务部门的负责人，此举旨在帮助这些管理者建立自身的职业目标感。
华为在选拔干部时，不采用群众评议的方式，也不举办岗位竞聘，并且不存在固定任期，公司运用的是一种权力分散的管理体系。这种权力分散体系包含三个方面的职能划分，业务部门负责推荐候选人，人力资源部门负责考核评价，党委则拥有对干部任用的最终决定权。
业务部门主管在日常工作中善于识别人才，凭借对员工长期的了解，可以判断谁适合哪个岗位，进而推荐干部人选。人力资源部门则从绩效、核心价值观和能力等多维度进行综合评估。党委与企业文化建设部门合并设立，在国际上称作道德合规办公室。党委拥有的建议否决权，主要依据干部公示期间收到的各类实名指控。
三权分立的原则实施十多年以来，干部选拔流程运行顺畅，克服了人员任用方面的不足，并且突出了专业管理集体的举荐职能。借此既能够选拔出工作能力突出的职员担当领导职务，又能够对干部的任命权力实施有效监管，确保权力受到适当约束。
杰出的企业领导者会对公司内部各个层级的负责人设定若干标准。华为针对这些负责人明确了三项职责，具体包括：制定战略布局，选拔关键人才，以及参与客户接待活动。
部署安排涉及团队构建和运作管理；人才任用包含干部的选拔任用和绩效评估，以及干部队伍的更新换代；接待客户用餐时需充分了解客户需求，无论是组织内部人员还是外部伙伴。
对于华为选拔的领导者来说，必须首先明确目标，要赢得这场关键斗争，必须全面思考团队建设的问题，需要构建什么样的团队、采取什么样的阵型，这些对于实现战略规划都极为关键，因此领导者的首要职责就是思考如何排兵布阵。接下来是选人，要考虑选用什么样的人才才能组成最优阵容，达成战略意图。最后要和客户共进餐食，关键在于深入理解客户所想。领导者若要做出明智的抉择，极为重要的原则是把握事实真相，而事实真相源自客户那里，因此必须去探望客户，牢牢把握住客户的期望。
干部选拔的另个关键环节，在于后备干部的培育。华为在培育后备干部方面，运用了三种途径：首先，后备干部需明了岗位，形成明确的角色意识。其次，在现有公司流程内容之外，华为促使干部开展深度研究，通过针对华为各类案例的探讨和争辩，识别管理难题，强化后备干部团队对管理职责的体认。再者便是轮换岗位。让后备力量参与关键转型任务，能够有效提升他们的能力，这对他们而言是一次宝贵的成长经历。常说的老地方，新的人马，华为在人员选拔上，总是优先考虑从后备人才库中挑选，从而构建了公司人才梯队的良性循环。
华为选拔干部的过程到此结束，概括来说，华为评估干部主要依据品德价值、核心价值观、绩效以及能力这四个方面。华为对干部的核心能力有明确要求，包括决断力、理解力、执行力和人际交往能力。针对不同类型的干部，华为采用互补原则来优化干部组合，从而实现高效配置。华为的干部管理运用了分权制衡体系，有力地制约了干部遴选的权力。华为向主要领导者提出了三项职责，具体为：制定战略布局，选拔核心团队，高度关注客户需求。