传统实体商超生意越来越惨淡，这已不是新鲜话题。受影响的不只是零售终端经营者，其上游的供应商、品牌商也被卷入其中。这场沉沦已持续数年，却远远看不到尽头。焦虑，是这个链路上多数参与者共有的话题。造成这种现状，原因各不相同。笔者经与各方行业从业者深入交流后认为，零售终端的“卖货架”，是致使现阶段实体商超生意冷清的根源。
一、糖酒会看到的共识
春暖花开的时候，成都春糖的热闹已经过去。几十年来，这个盛会变成了品牌商的答谢会。它成了经销商的交流会。它成了零供双方同时到场的选品会。它成了围着火锅举杯畅谈友情的交心会。今年的盛会参会人数比以往更多 也更加热闹 有同行表示 糖酒会越火爆 意味着生意越难做 来糖酒会寻找方向和挖掘商机的人越多 要是生意目标明确 就不会来糖酒会凑热闹了 笔者对此深有同感 就像一位零售商老板所说 不来糖酒会 感觉好像错失了巨大利益 来了糖酒会 又如同经历七年之痒 与相识多年的情景别无二致
糖酒会真的能找到企业发展方向吗？答案是否定的。当下正经历零售变革，已无现成模型可照搬。零售企业如此，经销商、品牌商也被各种商品操作观念交织的漩涡裹挟，感受各不相同。不过各方有一点达成共识，即零售商以“卖货架”为主要利润来源的日子，已一去不返
二、从繁荣到衰落的历史镜像
中国商超行业的兴衰历程，实际上是一部经过浓缩的社会经济变革历史。在计划经济时期，供销社处于垄断地位。之后迎来了外资商超的黄金二十年。再后来，在电商的冲击下出现了集体溃败的情况。零售业态的每次转型，都反映出人口结构变化以及消费需求转型的深层博弈。近年来传统商超陷入困境。其根源能追溯到一个商业模式。这个商业模式隐秘。但在行业里人人都知道。它就是商品陈列资源售卖。简单说就是零售商卖货架。这一模式在20世纪90年代由外资企业引入后。逐渐变味成扼杀零售行业生命力的“原罪”
1995年家乐福北京创益佳店开业 首次引入“通道费”制度 把货架空间明码标价 其黄金位置的端头陈列位年费为120万元 这相当于当时北京50平方米商铺的年租金 家乐福借助60天账期加30%扣点的类金融模式 将供应商变为“输血机器”永辉超市2010年招股书表明。其陈列费收入在总营收中的占比。从2007年的8.3%急剧升至17.6%。而在同一时期。综合毛利率下降了2.4%。区域性超市对堆头费更为依赖。武汉中百仓储在2013年春节档期。单个白酒堆头的竞价超过30万元。这相当于普通员工近10年的年薪。
一位曾是区域性连锁超市采购总监的朋友告知笔者。他服务的零售企业年营收15亿。其中营业外收入即后台费用预算为1.3亿。采购部是全公司最大销售部门。人均创造利润超300万。销售产品为场地和货架。对新品引进考核有明确规划。产生销量的商品是价格敏感的一线品牌占比30%。产生毛利的商品是二线价格不敏感商品占比40%。产生费用的商品是只要给得起进场费的商品占30%这仅是一个区域性企业的数据。全国连锁企业收费更厉害。其后台收入占比更高。沃尔玛2016年内部报告表明。付费陈列位的商品动销率是自然陈列的3.2倍。尼尔森数据显示。2018年大型商超客流量同比下降4.6%。但陈列费收入却逆势增长12%。零售终端资源稀缺且强势。品牌商为了市场占有率，不得不接受零售商的费用要求。某洗发水品牌渠道成本占比达42%。其中18%是各类陈列费用。
这种“竭泽而渔”的做法致使商品价格普遍比社区店高出15%至20%。销售“货架”的本质是行政权力背离顾客需求，变成管控消费的工具。上海消费者协会的调查表明，76%的受访者觉得商超“同类商品过多，选择困难”。这和付费购买细分品类陈列权直接有关。可以说一代快消品人的经营观念已固化
三、一朝崩塌的马奇诺防线
自2020年起进入疫情年代，防控阶段有保供任务，放开期间出现抢购、囤货现象，这是实体商超最后的狂欢。居家日子让更多人学会线上购物，同时，商超商品价格因费用上涨而暴露在大众视线里。
与其讲互联网普及及数字化运用是压垮实体超市的最后因素，不如说食利型模式积弊已久后的反噬，才是击垮实体商超的关键重击线上货架电商满足了碎片化购物需求。社区团购大单品有价格突击。社区团购有相对便捷的到家服务。各种烧钱平台疯狂扩张推波助澜。线下超市主力客群是家庭主妇们。她们每日交流的主要话题。从哪家超市鸡蛋便宜。变成了哪个平台有什么爆品。这种购物习惯发生了转变。刚开始的时候，实体商超并未重视它。总是期待着疫情结束后会出现“报复式”消费反弹。但没想到的是，“报复式”消费没等来。等来的却是销售额大幅下降的“报复”。还有利润也大幅下降的“报复”。
几十年人口增长带来红利。几十年经济增长带来红利。几十年城镇化建设带来红利。在这个时刻这些红利戛然而止。迟钝者仰天远眺。迟钝者期待旧日重现。迟钝者希望天上掉馅饼的日子再次到来。敏捷者已从中嗅到危机存在。敏捷者启动行动。敏捷者走别人的路。敏捷者让别人无路可走
当“卷”开始成为具体动作时，以卖货架收费为主的盈利模式，就如同法国耗费12年建成、号称固若金汤的马奇诺防线。在德国的钢铁洪流面前，它薄如蝉翼，不堪一击。战争理念升级，技术快速发展，对传统模式展开降维打击，传统模式几乎没有抵抗能力。商场就像战场。在过去两年里。以零食量贩作为代表的新兴势力。对传统商超造成了冲击。这是个活生生的例子。
四、“卷”的内核是放弃幻想
笔者和一位相识多年的老板品茗长谈这位老板年过五旬是实体连锁超市的老板他的顾虑或许代表了行业中一部分经营者的痛点
1. 长期的饭来张口，团队已经没有自营能力
几十年来 实体零售一直由品牌方把控 品牌方是向顾客传递商品信息的喉舌 品牌方付费获得话语权 拿到费用后 商品选择 定价 陈列位置 促销等零售终端执行的是品牌方制定的市场推广方案 营销所用商品及价格由品牌方提供 超市仅负责收集 印刷 发放 他说 自己只在蔬菜水果方面下功夫 想改变 但团队确实没那个能力
他给我举了个简单例子。商品陈列权应在采购手里，起码在店长或门店经理手中。但经了解，很多时候商品陈列权促销员得到默认可调整。因为促销员在门店干很多非本职工作，经济上又无法直接体现。只能给促销员调整更好的商品陈列，让其多卖点钱、收入高些，以后让他干活时跑快点。一线品牌、自营商品陈列比不上这些白牌商品。门店管理人员表示，配置人员未达工作要求，这是一种变通方式。一些门店增加了员工人数，经试点，人工成本上升，但经营业绩未变。增加人手带来的最大变化，是卫生比原来做得好一些，陈列更规范些，然而从整体经营来看，并无改观。他说：“这一代商超从业者中，基本就没有自营能力的基因”。
2.不收费用，利润更难看
他的超市，整体一年销售规模接近3亿。后台收费是不容放弃的收入来源，若全部减掉，公司经营结果承担不了。于是尝试在一个类别放弃费用，进行全部裸采经营。经过半年核算，发现前台增加的利润，比同等销售情况下后台收费低很多。供应商降价幅度，比后台综合费用低不少。经了解，因供应商为保证货盘不破价，即便不收费，也不会将价格降到二批价格，同区域价盘不会因一家而被打破。无奈之下，重新开始收费老路。
3.打造一家折扣店，必须放弃幻想
对于向前的方向。他笃定表示。回头绝对不可行。若再抱有幻想。最终结果便是被淘汰出局。趁着当下还在牌桌。就得努力改变命运今年开始拿出一家店。将新品牌注册到女儿名下。把店铺全部推倒重新来过。人员全部重新招聘。标准重新制定。集中全公司力量。按省会批发市场现采价与供应商谈商品合作。能合作就供货。三天付款且一分不欠。价格达不到要求的一概不合作。派有能力的采购住在批发市场。加价率最多15%。新品和涨价商品必须自己签字。天天守在店里。本地供应商嫌售价低就按零售价一个个买。如同20年前创业那样重新做一遍
笔者对一位老相识的勇气深感敬佩。他最后讲道，每一次变革都是一次大浪淘沙。那些敢于推倒重来的人，运气想必不会太差。
的确，“放弃幻想，重归商品本质”绝不是一句空洞的口号。它是零售业破局重生的必经之路。观念的重新构建，再来一次的勇气，远比技术的学习重要。曾经，畸形的发展使行业偏离了正轨。可是当繁华消散，消费者最终重视的还是商品的品质、功能和价值。放下对捷径和虚浮泡沫的幻想。以匠心打磨自己的作品。回归商品本质。这是对初心的坚守。唯有如此。才是应对市场变幻最大的底气。
