如今，阿里巴巴正持续编织着商业传奇。揭开它璀璨的外衣，人们对于其招聘流程、员工晋升机制等公司运作的细节表现出浓厚兴趣。一篇论述指出：在小企业中磨砺技能，在大企业中学习制度。该文的作者曾担任阿里学院培训主管，他将向众人揭示阿里巴巴的晋升路径、组织架构以及培训体系，让你一窥真实的阿里面貌。
阿里巴巴是怎么面试的？
2009年，我选择在北京开启创业之路，创办了自己的公司。某日，我接到了一个电话，对方说：“天机老师，您是否有意前往杭州工作？”我心中想：“杭州？那里什么都没有，我可不打算去。”然而，他接着说：“您是否可以考虑一下加入阿里巴巴？”我对此表示，这个提议是值得考虑的。
在我表达出愿意考虑这份工作后，连续接到来自阿里巴巴的三通电话，来电者分别是我的上级领导、人力资源部门的工作人员以及行政部门的负责人。在面试之前，人力资源部门的同事与我进行了长达一个多小时的交谈，我们并未涉及其他话题，她主要向我阐述了阿里巴巴所追求的梦想。同样地，当我的主管给我打电话时，他一直谈论的是自己加入公司的时间以及他的个人梦想。这让我感到十分惊讶，因为他在通话过程中几乎没有询问我的个人情况。随后，行政部门为我细致地规划了面试的具体时间以及负责面试的人员，整个流程安排得非常有序。
面试阿里巴巴时，前来应征的人数众多。轮到我进行面试时，对方安排了半小时的时间让我进行授课。即便是我们部门当时的总监，听后也觉得我的讲解相当出色。
随后，他对我进行了单独的面试，他询问：“在你的个性中，哪一点最为显著？”我回答道：“我的个性中最显著的特点便是热爱学习。”
他说：“怎么证明你喜欢学习？”
我说：“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是：“你最近在看什么书？”
我说：“我最近看《大秦帝国》”。
我们讨论了两个小时关于《大秦帝国》的内容，随后他提出：“明天我将去进行体检，体检完毕后，我将开始工作”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
马云是怎么看招聘的？
2002年，阿里巴巴员工仅有500人，到了04、05年，公司开始迅猛发展，销售人员占比持续上升。到了06、07年，员工总数达到15000人，其中绝大多数是销售人员，那时阿里巴巴已转型成为一家典型的销售导向型企业。
淘宝团队的人数逐渐增加，但随后加入淘系的人数逐渐减少。自2011年起，公司招聘的速度开始降低，并非自然减缓，而是马云主动削减了招聘规模。人力资源部门收集了各部门的招聘需求，各项目部与事业部提交了各自的计划，数据汇总后呈现在马云面前，他不禁震惊了。总计，各部门合计需招聘12000人。然而，马云宣布2011年公司最多只能招聘2000人，并将12000人的招聘计划全部取消。他强调，人员过多反而会带来不利影响。
2012年，我们的招聘目标设定为2000人，然而马云再次作出调整，表示今年最多只能招聘500人。到了2014年，实际招聘人数仅为200人。而到了2015年，情况更加严峻，马云明确表示公司不再增加任何员工，只有当有人离职，才能考虑新员工的加入，否则将不再进行招聘。
珍贵财物虽易得，杰出人才却难得。切勿将招募人才的权力轻易赋予项目经理与人力资源部门。马云曾多次重申，招聘决策应由老板亲自作出。当HR与主管拨打电话联系他人时，除了初步的简历，能否向对方详细介绍公司情况亦至关重要。
在阿里巴巴，无论是财务人员还是人力资源从业者，他们无一例外地身处前台，无人置身于幕后。即便是在财务和人力资源岗位上，他们也致力于为公司塑造形象，因为优秀的人才需要我们多次邀请，需要通过每个人的亲身感受向他们传达“我们是一家卓越的公司”的信息，而非仅仅以金钱为诱饵雇佣他们来完成工作。
阿里招人流程是什么样的？
招聘工作实属不易，众多企业依赖人力资源部门，在众多简历中筛选，拨打电话，安排面试。然而，在阿里巴巴，情况却截然不同，HR的运作流程恰好相反。他们扮演着政委的角色，招聘工作转变为项目经理和产品经理个人的职责。
众多销售主管与产品策划人员常抱怨“不知如何寻觅人才”，而人力资源部门则会反问“你是否经常在网络上进行知识分享”，若你频繁分享，便有望积累粉丝；他们还会询问“你是否参加过人力资源相关培训”“能否召集20位同仁至公司”，实则人力资源管理不过是完成人才招募的常规步骤罢了。
马云当时就是如此行事。曾鸣身为长江商学院的副院长，原本马云只是前去商学院听课，却意外地将这位老师也一并招至麾下。
彭蕾之所以能担任首席执行官，是因为她在与人交流中积累了丰富的知识。她深知产品与设计之道，在招募人才时，她善于与人沟通。作为人力资源管理者，她洞悉人心，未来有望成为一名杰出的首席执行官。
阿里闻味官是怎么回事呢？
在阿里巴巴，面试的最后一环通常会有一位拥有五年以上资历的资深员工参与。他与即将加入公司的新人进行交流，不论话题如何，这位员工被称作闻味官。
某些事物依赖直觉来判断，对此，某个人可能是恰当之选，而另一个人则不然。直觉能够洞察一个人潜意识中的特质，包括其能量与价值观念。对于建立信任，所需时间可能长达三年之久；而坠入爱河，或许仅需一瞬间的感觉。
令人一见倾心，这是某人的独特魅力，是他与生俱来的独特气质，而这种气质往往需要经过数十年乃至更长时间的磨砺。在诸多判断中，直觉往往显得更为精准。
无论何时，都应将企业文化融入每一位个体，即便他此刻并非公司员工，未来或许会成为其中一员；或许在不久的将来，你们会有诸多交集。
阿里巴巴层级怎么设置？
P序列=技术岗
M序列=管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系：
一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系是推行管理者发展路径，简称M路线，涵盖了从M1至M10的各个层级，对每个层级的评估能力进行了细致划分，明确了其能力展现的具体形式以及所需达到的层级标准，形成了一套完整的细分体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称评定体系是这样的，大多数员工的职位名称和工种都被归入P序列。以P7产品经理为例，它代表着产品领域的专家。
在阿里早期，P级职位普遍水平不高，专员大多处于P2级别，但随后发生了一次P级职位的普遍提升，导致P级职位数量显著增加。
在阿里巴巴，晋升至P6（M1）级别才算真正步入公司管理层。不同子公司对于P级职位的界定标准不尽相同。以B2B为例，其普遍的P级要求较高，然而，与之相对应的薪资待遇却不及天猫子公司的同等职位员工。此外，只有达到这一P级标准的员工，才有资格享有公司提供的RSU（注：RSU，即受限股票单位，与普通股票存在差异）。员工在满足一定的服务期限之后，一旦获得公司分配的股票，便有资格将其转换为现金，但这一条件建立在公司已成功上市或被其他企业收购的基础上。对于P6以下级别的员工，除非其参与的项目表现出色并获得了RSU奖励，否则他们几乎无法获得任何股票。
阿里巴巴内部怎么晋升？
1. 晋升资格，上年度KPI达3.75；
若主管进行提名，通常情况下，只有当你的关键绩效指标未达到3.75这一标准时，主管才不会对你进行提名。
晋升委员会的面试环节涉及【通常由合作方业务部门的高级管理人员、人力资源部门负责人以及该业务线的主要负责人共同组成】。
4. 晋升委员会投票。
从P5晋升到P6相对较为简单，但若继续向上攀升，难度则会逐级增加，通常到P7阶段，个人已晋升为团队的技术领导者。我个人觉得从P6到P7的晋升尤为艰难，因为这意味着从员工角色向管理岗位的转变并非易事。尽管有人认为P级别通常代表的是专家，而M级别则代表管理，但实际上，专家路径和管理路径之间的界限并不总是那么明确。
阿里巴巴培训体系长什么样？
在阿里巴巴集团，员工被视作最珍贵的资产。如何将每位员工的个人能力提升转化为组织持续创新的实践，以及集体文化的传承，这是构建学习型组织的基础性需求。
伴随阿里巴巴15年的发展历程，形成了一套秉持“知行合一”理念的学习体系。该体系由四个主要模块构成：面向新员工的培训体系、专业技能提升体系、管理体系培训以及网络在线学习平台。
1新人培训—“百年阿里”面向全集团所有新进员工
通过观察、坚信、实际行动（探索与证实）、深思熟虑以及交流分享这五个阶段，我们以动静结合的方式，全身心投入这五天的旅程体验。
以“客户至上”为核心，揭示阿里的核心价值观，有效建立新员工与顾客之间的联系；通过资深员工超过八年经验的交流、高层领导的一对一指导，传递阿里人的精神风貌和坚守的信念，构筑新员工与公司历史及文化之间的紧密联系。
2专业培训—运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
运营大学旨在根据运营岗位所需的能力模型以及公司的战略导向，为整个集团内的运营团队打造一个学习资源和氛围。
阿里巴巴集团自主开发的100门课程，专为契合其业务需求设计，内容涵盖四大运营领域的各个岗位，并针对不同群体制定了细致的学习计划：包括为新员工量身定制的脱产培训，帮助其迅速适应岗位；针对已有经验的员工，提供提升专业技能的在职学习；通过主题沙龙等形式，拓宽专业视野；以及促进高潜力员工交流与成长的运营委员会等活动。
产品大学依托于互联网产品经理的能力图谱，独立研发了约一百门课程，这些课程以业务发展为导向，并运用了多样化的教学方式，旨在为学员提供全面的教育培养途径。
“PD新人特训营”专为入职不足三个月的产品经理量身打造，通过全脱产的系统化培训，助力员工迅速掌握集团产品架构，提升对产品经理职位的理解，使其能迅速适应并胜任工作；“产品大讲堂”不仅提供高级课程，还深入剖析实战案例，线下交流与线上积累相结合；而针对各垂直领域高潜力员工的产品经理委员会，通过定期的产品辩论、产品体验和游学交流等活动，有效积累专业知识，解决业务中的难题。
技术大学致力于阿里巴巴集团技术专业人才的培养与发展，在过去的三年里，成功开设了超过400门课程，并培养出近800名内部讲师。同时，参与培训的人数累计超过50000人次。
在专业课程和公开课程的基础上，我们构建了ATA技术沙龙，打造了一个面向广大技术人员的交流空间；此平台旨在发掘优秀、值得推广的思想、理念和技术等内容；此外，针对公司重点发展的技术方向，我们还将邀请外部专家，引入高质量的内容和分享主题，帮助相关人员学习掌握行业前沿的最新、最尖端的技术，以此拓宽视野，推动公司内部人员的思考和成长。
罗汉堂是阿里巴巴集团针对新近加入且服务时间不超过三年的员工，所设立的一个旨在提升他们通用技能的培训基地。
这些课程均为我们独立研发，包括《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》共五门。课程内容深入挖掘，紧密契合阿里实际工作场景，充分体现了阿里的特色。每门课程都融入了互动体验式教学模块，旨在激发学员的思考，引导他们采取实际行动以实现改变。
3管理者学习—行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院
（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习
“管理三板斧”涵盖了管理人员必备的三大核心技能：《成果达成》、《团队构建》以及《招聘与解聘》。通过全景实战的培训模式，在真实的业务环境中，我们借助集体智慧的碰撞，旨在增强团队的业务执行力和管理效能，同时这也是组织能力与组织文化深入人心的重要实践场所。（具体内容将在后续章节中展开论述。）
（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
通过业务领域和层级阶梯式地深化管理培训的广度，成功孵化出近一百位公司内部的培训讲师。
依据阿里巴巴集团的“管理能力图谱”，我们独立研发了一套管理者晋升课程，并辅以若干引进课程；采取“课堂实际案例分析、课后实际作业操练、课后管理沙龙交流”的持续学习模式，确保管理者对“角色与职责”的统一认识得到巩固；针对不同的管理情境和复杂程度，提供全面的领导力提升方法和实用技巧；同时，在侠客行的“管理沙龙”中，构建了“良师”（经验丰富的阿里管理者）与“益友”（同期管理者）间共享的语言、心灵和能量氛围。
（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养
湖畔大学致力于以学习者为核心，打造一个平等且开放的学习环境，通过不同背景和经历的高层管理者间的交流分享，有效应对他们在融入团队、战略定位、领导力提升和文化传承等方面的挑战。
除了日常的学习计划，还特别安排了不固定的“湖畔大讲堂”，邀请国内外知名学者和行业精英进行交流分享，以此拓宽我们的视野和认知；同时，通过举办“业务沙龙”活动，加强团队间的协作，培养全局意识，增强综合能力；而“文化沙龙”则致力于探讨管理中的深层问题，并致力于传承和发扬阿里企业文化。
4阿里学习平台—为全体阿里人提供内部学习和交流平台
在此，每一位阿里员工均有权自主报名参与线下培训课程；他们能够浏览并回顾以往的学习资料，包括视频和文档；他们还能自行制定学习计划，并对学习进程进行跟踪和管理；同时，他们可以通过即时问答系统获得问题的解答和疑惑的澄清。
阿里巴巴集团构建的学习与培训体系显著特征在于：知识传授注重情境性，脱离具体情境和背景的知识内容仅被视为信息。
因此，无论是专业领域还是管理知识，无论是操作技巧、工具应用还是理念、文化传承，这些学习内容都深深融入了阿里巴巴集团的具体业务情境和公司发展历程之中。
阿里在专业与管理领域积累的能力图谱与知识体系具有重大意义，其价值在于：课程仅是众多学习途径之一，并非学习的全部；每位员工的个人成长轨迹远比单一或多种课程更为关键。
最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。
管理三板斧到底是什么？
第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界）
为什么要揪头发？
中高层管理者常面临哪些挑战？首先，他们往往陷入本位主义，即以个人立场为出发点，导致思维局限；其次，他们可能会过于追求短期利益，忽视了长远发展，导致捡了芝麻丢了西瓜；再者，他们可能受到圈子利益的影响，各自为战，形成山头林立的局面，在大团队战略与小团队发展之间难以抉择。
怎样揪头发？
一个优秀的中高层管理者应具备哪些条件呢？在思维与认知的层面上，我们认为他们至少应满足以下几项要求：首先，他们需具备广阔的视野；其次，他们应拥有宽广的胸怀；最后，他们还需具备超越伯乐的能力。
开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：
做行业历史与发展趋势的分析；
做竞争对手的数据整理与竞争分析；
做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析并非仅仅是展示一张数据表格，它还涉及小组中三位或更多同学针对同一主题进行深入分析；在一定期限内，这些同学会聚集一堂进行汇报和演讲；随后，专业的评委会对他们的表现进行评分，并将结果纳入管理者的评级体系。在这种培训机制中，最直接的管理理念便是“教学相长”，只有当你能清晰地表达给别人听，才能证明自己已经真正理解了。
训练内心
在培训过程中，我们应当如何锻造管理者坚韧的心理素质呢？这同样可以通过以下四个维度来实现：
首先，我们要探寻管理者内心的潜能；其次，通过真诚的对话与教练的辅导，挖掘出在我们成长历程中给予我们最大支持的力量源泉和最令人自豪的成就体验；最后，这样的发现将帮助我们维持一种积极的自我接纳态度。
二是强调团队协作与助力，确保团队内部沟通到位，与成员共同研究变革的必要性及其潜在策略，从而赢得团队的广泛支持。
第三点，是更高层次管理者的积极参与和资源投入，上级领导无疑是至关重要的资源来源。一个优秀的上级并非仅仅指手画脚，而是当下属遇到困难时，能够给予强有力的帮助，起到画龙点睛的作用。
四是秉持公平竞争的原则，将既定目标和行动计划纳入关键绩效指标，在制定业绩评估标准的过程中，确保充分沟通，一旦达成共识，便应恪守承诺，严格依照既定计划执行。
超越伯乐
出色的管理者，其成功之道在于助力他人成长，从而实现自我价值的提升。因此，一名优秀的管理者，本质上应当具备出色的指导能力。
在培训与发展的过程中，我们应当探讨如何实现超越传统伯乐的角色，促使管理者主动培养出超越自身的优秀管理者。为此，关键策略包括以下三个方面。
首先，我们必须建立后备军机制。若一位管理者未能成功培养出能接替其工作的继任者，那么他晋升的机会将不复存在。若为他设定明确的晋升标准和机会，他将乐意为他人提供晋升的机遇并加以培养。
管理者的专业培训同样至关重要。针对不同层级的领导者，需制定差异化的课程学习计划和具体目标。管理并非简单的技艺，它是一门深奥的科学，要求管理者进行持续的深思熟虑和不断修炼。
最终，我们应当允许人才进行一定程度的流动，让他们通过实际行动来做出选择。若管理者无法为员工提供发展空间，无法有效提升团队实力，那么团队成员便有权选择加入更优秀的团队。如此一来，优秀的团队整体将得以持续进步。
优秀的层级管理人员，需不仅擅长完成任务，更应掌握业务发展的途径与策略，深入分析行业变迁的趋势以及经济形势的动态。
第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
一度，我的上级与我交谈，他提到我最近似乎有所改变，变得成熟了。我好奇地询问原因，他解释道，现在的我已经不再局限于个人的小圈子，而是逐渐拥有了思想的反思能力，并且拥有了更加丰富的自我超越。
首先，需探寻那内心坚毅的自我，如此一来，我方得以深刻感受内心强大的自我力量，即便在困苦之中，亦能坚守己见、助人成功。在一场培训活动中，我发现那位受辅导者并未达到我心中的预期，然而依据KPI标准，他若能通过我的考核便有望晋升，我的宗旨亦是助力更多人通过考核。尽管如此，内心深处的感受和执着让我静下心来，即便面对着冲突、管理者的孤独以及他人的误解，我仍选择坚守内心的信念。最终她未能达标，这让每个人都感到了痛苦，然而几个月后，她凭借极大的努力重新达到了标准，我们这才得以放下心来，彼此间充满了深深的感激之情。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
在管理团队中，相互之间既是滋养彼此的土壤，又是映照对方形象的镜子，这无疑是一项极具挑战性的任务。既然我们期望通过他人的镜子来窥见一个更加全面、真实的自我，那么我们首先必须掌握的，便是如何成为一面能够真实反映他人形象的镜子。
制作镜面，首要条件在于倾听，需学会摒弃个人的主观评判和乐于指导的心态，甘于成为一名安静的倾听者。
制作镜子，关键还在于具备同理心，这表示要能设身处地地考虑问题，然而这并不意味着要无原则地认同他的观点。我们应当先理解他的观点，如此一来，我们方能求同存异，最终实现共识与理解。
制作镜子，关键在于具备同理心，即能够与他人的情感和心境产生共鸣。尽管我们各自的人生轨迹、价值观念和生活哲理可能存在差异，但我们的情感体验却是相通的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
只有当我们能够独自面对镜子，并且掌握了成为他人镜子的技巧，我们方有可能借助他人和周遭环境这面镜子，真正从多个角度去探索和认识自我。
借鉴他人如同照镜，需营造一种易于信赖的集体氛围。我们团队中流传着这样的格言：“若你对我有所不满，请直接来找我，尽管直言不讳，尽管严厉批评。然而，若你选择背后议论，那么请考虑离开”。一个团队若拥有信任，方能孕育出协作的土壤与机遇。
以他人为鉴，我们还需主动与三类人进行沟通：上司、同事、部下。在阿里巴巴，我们强调“面对上司需勇气，面对同事需真诚，面对下属需关爱”，不同层面所重视的各有侧重，上司看重的是你的思维和价值观，同事看重的是你的交流能力和胸怀，而下属看重的是你的能力和对他们的关怀。主动避免与这三种人沟通，在真诚的交流中，你将自然地发现自身的真实面貌以及成长的空间。
第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）
我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务领域正飞速扩张，众多中小型企业为了实现飞跃式成长，常常会想到从大型企业中吸引杰出人才。近期，两位才干出众的朋友怀揣壮志投身于初创企业，其中一位取得了初步成效，而另一位则面临重重困难。
当初这两位同仁加入新团队之际，众人对那家创业公司的项目前景普遍持乐观态度，并与企业负责人进行了深入的沟通。唯一有所区别的是，其中一位在正式加入团队前，已经参加过团队的团建活动以及每月的例会，这才最终决定加入该公司。他如此说道——
加入一个全新的团队，关键因素不仅仅是业务的发展潜力，尽管业务本身具有良好前景是整个行业的共性，但这并不意味着该团队在相关业务领域必定能取得成功，更不能保证个人在团队中能充分发挥作用。
管理者需要“简单信任”
作为一位卓越的中高层管理者，我们坚信其不可或缺的品质便是：对他人抱以单纯的信任。
这其实是在强调真实与朴素，管理者应当坦诚展现自我，以诚待人，避免做作与虚饰。正如阿里俗语所言，“信任带来简单”。看似简单的背后，实则蕴含着深厚的内心力量和严于律己的能力。
简洁，意味着言行一致。若要团队遵循，自己先得践行，无论是细微的按时上下班，还是宏观的战略规划，都要做到言行相符。
奖励需让人喜悦至极，惩罚则要让人心悦诚服。若奖励不能得到大家的认同，团队可能就会分崩离析。而若惩罚不能让人信服，要么是不该受罚的人受到了惩罚，要么是应当受罚的人未受惩处，亦或是处罚力度不够严格，这些都可能引发极大的混乱。
简单，但其核心在于对信任的坚守。我们深信，团队成员个个具备实力，大家都有潜力不断进步。在成长的道路上，难免会遇到痛苦与挑战，此时管理者需以勇敢的心态去面对。简单，实则源于对自身信念的坚定。
散发你的味道
管理者往往能自然地体现出独特的味道，刻意去表现则会显得不自然。在团队内部，一位出色的团队领导者应当具备敏锐的感知力，能够准确把握团队的氛围。在实施奖惩时，恰是展现这种味道的最佳时刻。在管理工作中，持续不断的绩效考核至关重要，对于优点，应当及时予以宣传和表彰；对于不足，则需迅速识别并建立相应的改进措施，避免事后追究。
