香飘飘正在努力通过各种潜在的途径，试图重新吸引那些曾经是他们的忠实顾客。
他们首先关注的对象是零食销售渠道、山姆会员店以及日常便利店。此外，他们还在线下频繁开设了为期一个月的临时店铺。
香飘飘，这家成立于2005年的公司，作为杯装冲泡奶茶领域的先驱，曾一度享受到市场带来的丰厚回报。“幸福到何种地步呢？只需推出一个产品，保持一定的活跃度，每年制作一次广告，再通过湖南卫视、东方卫视等平台进行投放，如此这般，便能成功。”香飘飘的创始人兼董事长蒋建琪在回忆起这段经历时，如此向虎嗅讲述。
不仅香飘飘曾享受过那段美好的时光，众多中国消费品领域的先驱们，也都经历过这样的惬意日子。然而，当他们试图从数十亿的销售规模迈向百亿目标时，市场开始细分，消费者需求变得多样化，竞争者也随之更迭。
怎么办？
为了更有效地应对日益细密和多样化的销售渠道，以及不断涌现的新产品，蒋建琪着手进行了一系列逐步深入的内部改革，旨在发掘新的“爸爸”。
在过去的一年里，他将原本独立运作的产品研发部门整合进产品部门，同时将渠道与研发部门之间的合作打通，通过这一举措，使得“从产品开发到供应链再到渠道”的整个流程更加紧密地串联成一条连贯的链条。
香飘飘现在已能实现新品从研发至市场终端的整个过程仅需两三个月时间。“我们对自己产品的更新速度进行了跟踪，这在快速消费品领域算是领先行列。”香飘飘创新中心总经理蒋晓莹表示。“然而，这仅是在快速消费品领域。若与新兴茶饮行业相较，我们并不算迅速。我们也在不断更新改进，坦白讲，尚未达到最佳状态。”
蒋建琪曾明确指出，香飘飘的目标是成为奶茶界的Zara，这一愿景的核心在于小批量生产和快速反应。从产品研发到最终销售，整个流程得以无缝衔接。目前，他正致力于将这一理念付诸实践。
尽管尚未达到举杯庆祝的时点，然而，对香飘飘如何在激烈竞争中自我提升，以及如何应对不断涌现的新销售途径进行深入分析，对于众多与其面临相似困境的消费品公司来说，依然具有重要的参考价值。
爸爸去哪儿了？
如果消费者是“爸爸”，那“爸爸”去哪儿了？
在过去的三年里，香飘飘公司董事长蒋建琪屡次向员工提出这一疑问。员工们听闻后，先是发出哄堂大笑，随后又陷入了沉思。
在这过去的十年间，新兴的消费品牌依托于新兴的受众渠道不断涌现，与此同时，那些依托传统渠道成长起来的消费品牌，其商品的成本结构经历了重塑，利益分配也发生了改变。与此同时，新式茶饮行业蓬勃发展，以蜜雪冰城为代表的低价品牌，对那些曾凭借价格和便利性优势的冲泡奶茶市场形成了强烈冲击。
好消息是，作为第二增长曲线的即饮类业务，还在增长。
我们的产品在近几年的升级上似乎有所欠缺，这固然与我之前将主要精力投入到销售工作中有关。蒋建琪在反思时提到，香飘飘之所以能够一举成名，离不开其产品的优势，同样，在与同行业的竞争中脱颖而出，也是得益于产品的出色表现。
那当下的香飘飘，需要的是什么样的产品？
这五年间，香飘飘为打造下一款爆款产品，不断进行探索：无论是冲泡还是即饮，无论是粉末还是原叶，无论是杯装还是条装，从激发多巴胺的快感到追求养生之道，甚至尝试过自热奶茶火锅，所尝试的口味种类繁多，令人眼花缭乱。
蒋建琪在前两年决定与Otaly燕麦奶合作创办了一家新公司，其理由是：“我对这个团队十分看好，他们的产品创新实力相当突出。团队成员时常能灵感迸发，相互激发创意火花。我认为公司应当吸纳更多具备这种实际创新能力的优秀人才。”
依托企业自身的优势，蒋建琪将香飘飘的产品线精简为两大类，即“冲泡”与“即饮”，同时努力在这两个类别中构建更加多元化的产品体系。
在这两个产品领域，他坚持采用排除策略，旨在防止团队盲目尝试。例如，对于水这一品类，一旦参与者投入如此之多，便不宜再涉足；至于功能饮料，若能寻得纯天然且无副作用的，方可尝试，否则则不宜开发；对于气泡水等已有先驱者的产品，也不宜盲目模仿。
蒋建琪指出，我们专精于奶茶这一领域，同时，对于与茶饮相仿的饮品，例如咖啡，我们也应进行探索，毕竟咖啡与奶茶在本质上有着诸多相似之处。
在两条产品线中，冲泡类产品线中，价格层次正逐步显现：从最低的3.5元一杯的全粉末奶茶起步，逐步扩展至包含更多配料的优质系列，随后是5至6元区间的茶叶与进口乳粉组合的原叶奶茶，再往上则是单价在6至8元之间的茶叶与牛乳搭配的原叶轻乳茶。今年，趁着龙井新茶上市的热潮，香飘飘更是推出了每杯16元的明前特级龙井原叶轻乳茶。其单杯价格持续摸高。
在即饮饮品领域，香飘飘品牌旗下拥有Meco如鲜果茶与兰芳园两个子品牌：Meco如鲜果茶主要针对学生群体，其口味丰富多样；而兰芳园则定位于白领市场，其销售范围主要集中在粤港澳大湾区、东南亚地区以及北京。
2018年7月，Meco果茶崭新上市，引领了即饮果茶这一新兴品类的诞生。最初，这不过是由蒋晓莹及其团队突发奇想的一个创意。蒋建琪凭借直觉坚信这一想法具有可行性，于是果断决定引进设备，成功打造了这个全新的品牌。
Meco的问世，从表面来看，旨在缓解奶茶冲泡在一年中第二季度出现的淡季现象。在这一季度，奶茶冲泡往往遭遇销售低谷，而即饮奶茶产品则恰好填补了这一市场空白。
香飘飘更加重视的是即饮市场的巨大潜力：我国即饮市场规模已接近万亿，相较之下，2023年的冲泡类饮品市场规模仅为450亿，而冲泡奶茶的规模更是仅有百亿左右。尽管竞争异常激烈，香飘飘仍希望抓住即饮市场的巨大机遇。
历经五年，Meco鲜果茶品牌销售额从3亿多攀升至近10亿。在竞争激烈、群雄逐鹿的领域，该品牌成功为自己赢得了一方天地。
但这份成绩单对蒋建琪而言，并不够。
蒋建琪指出，关键在于探究你的产品究竟为消费者带来了何种价值，抑或至少，你所研发的产品与同类产品相较，有哪些显著的不同之处。言及此处，他的声音提高了几分。
下一个爆品
蒋建琪今年有计划，他打算针对冲泡和即饮这两大产品线，通过不同销售渠道，推出超过20款全新的产品型号。
若跟线下茶饮店发新品的频率比，香飘飘这个目标显得没啥野心。
咖门发布的《2022中国饮品行业产品报告》揭示，在2022年的前三个季度，所监测的50家线下茶饮品牌合计推出了超过1677款新品。这意味着，平均每家品牌每月都会推出3.6款新品。而整个市场，几乎每天都有6款新品问世。
然而，对于一家销售渠道链条漫长、历史负担较重的大通路消费品企业而言，拥有20多个SKU已经可以称为“竞争之最”。毕竟，香飘飘在实体店面的分布广泛，拥有超过40万个销售点，而根据红餐大数据统计，截至今年三月，整个新茶饮行业的门店总数已累计达到62万家。
蒋晓莹不遗余力地投入产品研发，而蒋建琪则致力于开拓新的销售途径，积极调动经销商的积极性。
在理想情况下，香飘飘致力于稳固低价的大单品市场地位，同时，在多元化的销售渠道中持续探索，尝试推出更高单价的产品，乃至提供定制化服务。这一举措，是对当前消费市场渠道多样化、用户群体分化的新趋势所做出的积极应对。
落实到实操上，“还是要有一个产品梯队。”蒋晓莹对虎嗅表示。
20个SKU的产品，若要集中在一个市场销售，无疑是行不通的，经销商们肯定不会同意。我们会根据不同区域的特色来推广产品，例如在藏区，我们会推出一些适合当地消费者的产品；在校园这类需求量大的市场，也会有针对性的产品。至于电商渠道，由于线上平台货架空间无限，从流量和用户群体角度考量，香飘飘可以将产品线在深度和广度上进一步拓展。
在产品研发方面，蒋建琪对担任核心研发角色的女儿蒋晓莹提出了明确要求，即产品需兼具美味、健康和亲民的价格。
自2024年起，香飘飘主打的冲泡饮品大力推广原叶版本，而即饮品牌Meco则持续推出多样化的新口味。与此同时，香飘飘根据不同销售渠道的特点，对产品形态进行了相应的调整。比如，针对零食量贩店这一渠道，特别推出了280毫升的便携式小包装Meco，方便消费者随时购买。
蒋晓莹近期向全家便利店提出了一个建议，她打算在华东区域特别定制一款兰芳园品牌的冷链限定产品。她之所以有此想法，主要是为了对便利店的销售渠道和顾客群体进行一次探索。此外，蒋晓莹还基于对便利店销售渠道的观察——发现冷风柜产品的销售比例远超冰柜和常温货架——因此决定推出一款冷风柜产品。
仅就这一尝试本身来看，若仅着眼于短期成本，那么在提案阶段就可以选择放弃。然而，蒋晓莹持有不同看法，她认为尽管成本可能并不低廉，但在我能够控制的范围内，并且具备未来规模化的可能性。关键在于，这能否为我带来品牌认知价值的提升。
当前，关于冲泡茶饮的讨论普遍持悲观态度。这主要是因为，随着价格区间逐渐缩小，线下茶饮店与顾客之间的互动变得更加高效，那么香飘飘又该如何与现制茶饮进行竞争呢？
经过多年发展，线下茶饮店的产品价格已有显著降低，这些价格区间与我们产品的定位较为接近，蒋建琪这样说道。
为了应对现制茶饮逐渐成为市场主流的趋势，香飘飘继去年年底在杭州西湖湖滨银泰in77成功开设全球首家门店之后，今年四月又在成都春熙路成功开设了第二家实体分店。
这难道不是暗示，香飘飘最终选择放弃过去的自我，转而选择了光明的道路了吗？
蒋晓莹回忆说，我们曾自问，香飘飘究竟有何举措，竟能让消费者既觉得合乎常理，又感到出乎意料？
答案是，开店。
我必须紧跟消费者的心理动向，并且要让人们感受到，我还能胜任这样的任务。事实上，从遗传基因的角度来看，香飘飘无法模仿蜜雪冰城采取加盟连锁的模式。蒋晓莹强调：“我经营的是快速消费品，并非连锁餐饮。”
香飘飘开设的店铺，是一场为期20天的快闪活动。此店铺的设立，旨在为快速消费品行业注入活力。
首次与消费者实现实体接触，便能让你深切地体会到（香飘飘的）生动气息，其次，将店铺视为新品试验的沃土。蒋晓莹这样阐述。
经过对杭州快闪店的实践检验，开设店铺已成为香飘飘研发流程的一部分。在这个时代背景下，产品的开发实际上是一个复杂的系统工程和理论体系。对蒋晓莹来说，产品创意与研发仅仅是起始阶段，随后还需在目标受众和销售渠道层面检验产品的实施可能性，并且要根据产品的特性来实施有效的市场营销和渠道推广。
自杭州的首家门店起，蒋晓莹及其团队逐步形成了一套完善的产品研发与推广流程，该流程可概括为三个阶段：
首先，通过开设快闪店对候选新品进行市场测试；其次，依据消费者进店后的购买选择，进行首轮产品的筛选。
首轮筛选出的优质商品将被送往电商平台进行测评，通过这一环节，进而确定下一轮的选品方案。
第二轮筛选出的优质商品将被投放到线下市场，进行深度推广，以此作为第三轮选品的依据。
第三轮选拔脱颖而出的优胜者，最终将被安排进入实体销售网络，针对不同销售渠道的特点，进行有针对性的商品陈列和销售。
蒋晓莹，生于1993年，于2016年5月投身香飘飘，彼时正值她自浙江大学毕业后第二年。自大学时代起，她便踏上创业之路，起初创立了名为“易露营”的露营预订管理平台，并在2015年成功吸引了1000万人民币的A轮融资；紧接着，该平台在次年升级为向民宿提供数据服务的“订单来了”，短短一年内便实现了超过亿元的成交额。
尽管创业前景一片光明，蒋晓莹却毅然决然地选择了香飘飘。她这样阐述自己的选择：公司当时在电商领域的表现并不尽如人意，线上价格的混乱状况引起了线下经销商的强烈不满。“新业务的推进难免会招致非议，你必须敢于承担责任；再者，我对线上电商领域有着自己的理解和认识。”
有趣的是，蒋建琪父亲并未亲自出马进行劝导，而是派遣了人力资源部门的人。然而，蒋晓莹深知，这背后必定隐藏着父亲的某种意图。
近期，蒋晓莹察觉到公司即饮产品的物流费用较高，这让线上销售的账目难以平衡。“我不信别人仅在线上售卖饮品能这么操作，我得亲自去考察一番！”蒋晓莹性格开朗，独立自主且颇具斗志，每当业务上遇到不懂的问题，她总会积极寻求他人帮助，去“学习一番，实践一番”。
她是香飘飘的董事，也是这家企业董监高中年龄最小的一位。
“爸爸”去了零食店
蒋建琪在2024年对零食量贩店迅猛的拓展态势给予了关注，并决定主动迎接这一趋势。
我并非从事流通行业，亦非渠道业务，我的专长在于产品开发。产品具有生命力。我们始终坚守一个信念，那就是：人潮所向，即是我们努力的目标！他如此宣称。
蒋建琪看到了零食店的快速扩张，但这是个全新的渠道。
他说：“消费者们纷纷涌入新的领域，他们看重性价比，我们持开放态度，自然也需要与他们进行沟通与适应。在公司内部，我们必须设立明确的底线和规范。”
目前，零食的批发销售渠道在流量争夺战中已基本确立优势，转而追求利润增长。为此，香飘飘选择与它们采取定制化合作模式。“这种定制化合作实际上是与线下传统销售渠道的产品形成区别。一旦形成差异，价格对比就无从谈起。当然，这对我们企业来说，无疑是一个新的挑战。”蒋建琪这样表示。
蒋建琪所提到的挑战，实则是指从生产规模化的模式向定制化转型的过程。以往，市场上流行的单品由厂家主导，消费者饮用的选择权掌握在厂家手中；而如今，消费者自己便能够决定所饮用的产品。
依据财务报告的预测，在2024年，香飘飘的冲泡饮品销量将达到3278.54万标准箱，每箱包含30杯。若以全年365天不间断的生产计算，日均产量大约为9.0万标准箱。面对消费者多样化、不断变化的需求，如何应对这一庞大的单一产品产量，成为了一个亟待解决的问题。
香飘飘若想通过推出更多产品来检验市场反响，就必须在制造过程的灵活性方面实现突破。
显然，这又是一场自我革命。
香飘飘近期推出的原叶现泡奶茶新品，其中一款便是小巧的奶杯。该系列产品在创新上，将传统茶粉升级为新鲜茶叶，并将奶粉改良为更佳口感的液体奶，这些饮品被封装在密封的小塑料杯中。在试制阶段，这类奶杯的损耗率高达20%。蒋建琪一边品饮着清茶，一边说道：“在大型机器进行试制的过程中，损耗是难以避免的。”
定制化的商品，最初客户所需的数量通常并不庞大，一般从1000箱或2000箱开始。然而，一旦启动生产设备，便需连续运作72个小时，否则生产成本将显著上升。这该如何应对呢？
蒋建琪透露，香飘飘正着手建立一个用于小规模生产的制造基地，他将其命名为中试工厂。其目的在于确保“不必总是频繁地一天生产几万箱，即便三五百箱或一两千箱也能进行，我先进行一番测试。”
累，但不能停
与您合作，抑或放弃，一旦放弃可能再无机会。尽管如此，投身其中代价不菲。面对渠道的变动，我们公司内部必须随之调整，若不调整，该如何应对呢？”蒋建琪反问道。
湖州是他的故乡，香飘飘品牌便是在那里发源的。湖州，自古以来就是富饶的鱼米之地，丝绸贸易繁荣，在商业历史上，“湖商”与“徽商”、“晋商”、“潮商”、“甬商”并称。湖州人天生具有经商的才能，这得益于当地优越的自然环境，当地的商人既勤奋又进取，但他们并未经历过为生计而挣扎的艰辛。蒋建琪在经商之道上，遇刚则刚，遇柔则柔，总之，他的应对之策总能灵活变通，保持了一种极佳的适应性。
蒋建琪提及，他的妻子曾劝他好好休息，而他个人并无过多的物质欲望，按理说本可以放下一切，回归田园生活，但为何他仍旧坚守在艰苦的工作前线，让自己如此疲惫。
他并非未曾考虑过退让之策，甚至早在2024年初，他就主动辞去了CEO的职务，将位置让给了职业经理人杨冬云。然而，仅仅10个月后，他们的合作便画上了句号。
蒋建琪回忆起过往的让位之举，坦言自己在思考，或许自己的思维模式过于僵化。
为了吸引“金凤凰”，他在当年不仅在股权激励方面，而且在提供空间以及给予支持上，都表现出了充分的诚意。然而，这位CEO的指导思想与现有团队的理念并不相符，导致团队内部持续出现动荡。最终，分道扬镳成为了不可避免的结果。
蒋建琪如今重返前线岗位。他坦言前路充满挑战，然而，他决心去探寻并确立那指引前行的正确方向。
近年以来，消费品市场最为显著的转变，便是竞争激烈——各类新品、传播及销售途径接连涌现。这种现象对传统消费品牌产生了巨大冲击。固然有人指责这些品牌满足于过去的成就，缺乏创新精神，然而，这实际上也与它们自身的渠道特性密不可分。
那个时代，我们进行新品探测时面临的风险极高，而且信息的回馈周期极其漫长。我的产品必须先由经销商进行销售，然后经销商再将产品转手给终端消费者。等到终端消费者的反馈信息传回来，如果这个产品销售不佳，那可就糟了，可能是一两个月，甚至半年之后才会发现问题。蒋建琪这样说道。
换个视角来看，每一个热门单品背后，都牵涉到众多与之紧密相连的经销商的切身利益和生计，这自然也要求我们不得不持谨慎态度。
截至2024年财报披露期末，香飘飘有1827个经销商。
新开辟的渠道直接打乱了原有的销售链条，然而，对于一家依靠传统销售模式建立起来的品牌，难道你真的愿意毁掉所有人的生计吗？
去年第四季度，香飘飘毅然决然地着手解决历史遗留下来的价格混乱（某些渠道存在低价倾销现象）以及经销商库存积压的问题。“我们清楚这一举措可能会在短期内影响业绩，甚至遭受指责，但为了确保经销商的长期利益和业务健康，我们不得不这么做。”蒋晓莹如此表示。
蒋晓莹对父亲所说的“累”有着自己的见解。他经常告诉我，在成长的道路上，不应忘记那些与你一同成长的伙伴，包括那些经销商和供应商，大家应携手共进，共同成长。我们对于构建的生态圈，同样肩负着责任，需要为彼此探寻新的发展路径。
摒弃情感化的表述，从纯粹的理性视角分析，若香飘飘欲实现真正的崛起，关键在于更有效地激发那1827位经销商的主动性和参与热情。
去年12月16日晚，蒋晓莹正着手撰写新财年的规划，这时朋友转来的一条关于香飘飘破产的消息让她感到十分惊讶。突如其来的舆情危机让市场出现了波动，客户们纷纷发来询问。她急需迅速澄清事实。实际上，破产的是香飘飘的仿冒企业。
然而，与此同时，蒋晓莹注意到网络上有人发声，呼吁香飘飘不能垮台，他们每天依赖香飘飘来维持生命。“实际上，这在某种程度上也是对你的一种鼓励，因为大家都很关心我们，而且市场也期待我们能够繁荣发展。”
蒋晓莹说，这更坚定了她的信心，“一定要把产品给整好！”
文章标题：香飘飘居然还在卷？
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