香飘飘正在努力通过各种可能的途径，试图重新吸引那些曾经支持过他们的消费者群体。
他们首先关注的对象是零食销售渠道、山姆会员店以及各类便利店。此外，他们还在线下频繁开设了为期一个月的临时店铺。
香飘飘，这家在2005年问世的品牌，作为杯装冲泡奶茶领域的先驱，曾沐浴过市场带来的丰厚回报。“幸福到何种地步？只需推出一款产品，保持一定的活跃度，每年制作一则广告，再将其投放到湖南卫视、东方卫视等平台，如此便能轻松实现目标。”香飘飘的创始人兼董事长蒋建琪在回忆往事时对虎嗅如是说。
香飘飘并非唯一享受过这样的美好时光，众多中国消费品领域的开拓者，也都曾经历过这样的惬意时光。然而，当他们的销售额从数十亿迈向百亿之际，市场出现了分化，消费者需求变得多样化，竞争对手也发生了变化。
怎么办？
为了更有效地应对日益细密和多元化的销售渠道，以及不断涌现的新产品，蒋建琪着手进行了一系列逐步深入的内部改革，旨在挖掘新的“爸爸”。
在过去的一年里，他将原本独立运作的产品研发部门整合进产品部门，同时将渠道和研发部门之间的界限打破，实现了跨部门的紧密协作，从而使得“从产品开发到供应链管理再到渠道销售”这一完整流程更加紧密地串联起来。
香飘飘如今已能将新品从研发至销售终端的过程缩短至两三个月。“我们曾监测过自家产品的更新速度，这在快消品领域堪称领先。”香飘飘创新中心总经理蒋晓莹表示。“然而，这仅与快消品领域相比。若与新兴茶饮行业相较，我们则显得不够迅速。我们也在不断更新迭代，但坦白讲，我们尚未达到最佳状态。”
蒋建琪曾明确指出，香飘飘的目标是成为奶茶界的Zara，这一愿景的核心在于实现小批量订单和快速反应。从产品研发阶段到最终的销售终端，整个流程都需打通。目前，他正致力于将这一理念付诸实践。
尽管尚非举杯畅饮香槟之期，然而，对香飘飘如何自我挑战、如何应对接踵而至的新营销途径进行细致分析，对于众多与其处境相似的消费品公司来说，无疑具有显著的参考价值。
爸爸去哪儿了？
如果消费者是“爸爸”，那“爸爸”去哪儿了？
在过去的三年里，香飘飘公司的董事长蒋建琪多次向员工提出这样的疑问。员工们听闻后，先是爆发出一阵哄笑，随后又陷入了沉思。
近十年来，新兴消费品牌凭借新颖的受众渠道不断涌现，与此同时，那些依托传统渠道成长的消费品牌，其商品的成本构成发生了改变，利益分配格局也经历了重新划分。在此期间，新式茶饮业蓬勃发展，以蜜雪冰城为代表的低价竞争者，更是对那些以往凭借价格和便利性优势的冲泡奶茶市场形成了强烈冲击。
好消息是，作为第二增长曲线的即饮类业务，还在增长。
我们的产品在近年来的升级上似乎有所欠缺，这自然与我之前将主要精力投入到销售工作中有关。蒋建琪在反思时提到，香飘飘之所以能迅速走红，关键在于其产品本身，而能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，同样得益于产品的优势。
那当下的香飘飘，需要的是什么样的产品？
这五年间，香飘飘为了研发下一款爆款产品，不断进行探索：无论是从冲泡方式到即饮形态，还是从粉末状到原叶形式，从杯装包装到条装设计，从激发多巴胺分泌的口感到注重养生的风味，甚至尝试过自热奶茶火锅，所尝试的口味种类繁多，各具特色。
蒋建琪在前两年主导与Otaly燕麦奶合作创办了一家新公司，原因在于：“我对这个团队印象深刻，他们的产品创新实力颇强，团队成员时常能突发奇想，相互激发创意火花。我认为公司应当拥有更多这样具备真正创新能力的人才。”
依托企业自身优势，蒋建琪对香飘飘的产品线进行了整合，将其划分为“冲泡”与“即饮”两大类别，同时努力在这两个类别中构建更加多元化的产品系列。
在这两个产品领域，他坚持采用排除策略，旨在防止团队盲目尝试。例如，对于水产品，一旦参与者达到一定卷入度，便不宜再涉足；至于功能饮料，若能找到纯天然且无副作用的，方可尝试，否则则不宜开发；而对于气泡水这类已有开创者的产品，也不宜盲目跟风。
蒋建琪指出，我们专精的领域在于奶茶，此外，那些与茶饮相仿的饮品，例如咖啡，也是我们可以尝试探索的方向。实际上，咖啡与奶茶在本质上有着不少相似之处。
在两条产品线中，冲泡类产品线中，价格层次逐渐显现：从每杯3.5元的基础全粉末奶茶起步，逐步过渡到配料更为丰富的“好料”系列，接着是定价在5至6元之间的采用茶叶与进口乳粉搭配的原叶奶茶，然后是单价在6至8元之间的茶叶与牛乳组合的原叶轻乳茶。今年，趁着龙井新茶上市的热潮，香飘飘还特别推出了每杯16元的明前特级龙井原叶轻乳茶。其单杯价格持续摸高。
香飘飘品牌旗下的即饮产品中，包括Meco这一品牌，其下设有如鲜果茶和兰芳园两个子品牌：如鲜果茶主要针对学生群体，其口味丰富多样；而兰芳园则定位于白领市场，其销售范围主要覆盖粤港澳大湾区、东南亚地区以及北京。
2018年7月，Meco果茶正式面世，标志着即饮果茶品类的诞生。最初，这不过是蒋晓莹女儿及其团队的一个创意火花。蒋建琪凭借直觉坚信这一想法具有可行性，于是果断决定购置设备，打造了这个全新的品牌。
Meco的问世，表面上是为了缓解奶茶冲泡过程中的季节性波动。一般而言，奶茶冲泡在年度的第二季度会出现销售低谷，而即饮产品则恰好填补了这一空缺。
香飘飘更注重的是即饮市场的巨大潜力：我国即饮市场规模已逼近万亿，相较之下，2023年冲泡饮品的市场仅为450亿，而冲泡奶茶的规模更是局限在百亿以下。即便竞争异常激烈，香飘飘仍渴望把握住即饮市场的巨大机遇。
五年间，Meco鲜果茶销售额从3亿多攀升至近10亿。在众多巨头云集、竞争激烈的领域，Meco成功为自己赢得了一片天地。
但这份成绩单对蒋建琪而言，并不够。
蒋建琪指出，关键在于探究你的产品究竟为消费者带来了何种价值，抑或至少，你所研发的产品与同类产品相较，其独特之处究竟在何处？他在此处语气加重。
下一个爆品
蒋建琪今年有计划，打算聚焦于冲泡和即饮这两大产品线，针对不同的销售渠道，将推出20余款全新的SKU。
若跟线下茶饮店发新品的频率比，香飘飘这个目标显得没啥野心。
《2022中国饮品行业产品报告》由咖门发布，报告指出，在2022年的前三个季度，该机构所监测的50家线下茶饮品牌总共推出了超过1677款新品。具体来看，平均每家品牌每月推出新品3.6款，而整个市场的日新品推出量高达6杯。
然而，对于一家销售渠道漫长、历史负担沉重的综合性消费品企业而言，拥有20多种产品线已足以被称为“竞争之王”。因为，香飘飘在实体店面的分布已超过40万个销售点，并且根据红餐大数据统计，截至今年三月，整个新式茶饮行业的门店总数已累计达到62万家。
蒋晓莹全力以赴投入到产品研发中，而蒋建琪则致力于拓展新的销售途径，并积极调动经销商的积极性。
在理想情境下，香飘飘致力于稳固其低价的大单品市场基础，同时，在众多新兴销售渠道中持续探索，尝试推出更高单价的产品，乃至提供定制化服务。这一举措，是对当前渠道多样化、用户细分化的消费趋势所做出的积极应对。
落实到实操上，“还是要有一个产品梯队。”蒋晓莹对虎嗅表示。
20个SKU的规模，自然无法随意堆砌于单一市场，经销商们断然不会同意。我们需因地制宜地推广产品——例如，在藏区，我们会推出几款适应当地消费者需求的产品；而在学校这类需求密集的市场，我们也会提供定制化的产品。至于电商渠道，鉴于线上平台货架无限，从流量和用户群体角度考量，香飘飘能够将产品线拓展得更深，同时也能拓宽其产品种类。
蒋建琪在产品方面对担任研发核心角色的女儿蒋晓莹提出了明确要求，即产品需具备“口感佳、健康无副作用、价格亲民”的三重标准。
自2024年起，香飘飘主打的冲泡饮品积极推广原叶产品，而其即饮品牌Meco则持续推出多样化的新口味。与此同时，香飘飘根据不同销售渠道的特点，对产品形态进行了相应的调整。比如，为了迎合零食量贩渠道的需求，特别推出了280毫升的便携式小包装Meco，方便消费者随时购买。
蒋晓莹近期向全家便利店提出了一个建议，她在华东区特别定制了一款兰芳园的专属冷链商品。她之所以想要尝试这一举措，主要是为了对便利店的销售渠道和顾客群体进行一番探索。此外，她根据对便利店渠道的观察——发现冷风柜产品的销售量远超冰柜和常温货架，因此设计了一款冷风柜产品。
仅就这一尝试本身来看，若仅着眼于短期成本，早在提案阶段便可以放弃。然而，蒋晓莹持有不同看法，“尽管成本可能并不低廉，但在我能够掌控的范围内，且具备未来规模化的可能性。关键在于，这能否为我的品牌带来认知价值的提升。”
当前，关于冲泡茶饮的讨论普遍持悲观态度。这主要是因为，随着价格区间逐渐缩小，线下茶饮店与顾客之间的互动变得更加高效，那么香飘飘又该如何与现制茶饮进行竞争呢？
经过多年发展，线下茶饮店的产品价格已有显著下降，这样的价格区间与我们自身产品的定位略显接近。蒋建琪如此表示。
为了应对现制茶饮逐渐成为市场主流的趋势，香飘飘继去年年底在杭州西湖湖滨银泰in77开设了全球首家门店之后，今年四月又在成都春熙路成功开设了第二家实体店铺。
这难道不是表明，香飘飘最终选择舍弃过去的自我，转而走向光明了吗？
蒋晓莹回忆说，我们曾自问，香飘飘究竟做了哪些事情，使得消费者既觉得合乎常理，又感到出乎意料。
答案是，开店。
我需顺应消费者的心理趋势，同时也要让大众相信，我还能做到更多类似的事情。毕竟，从基因层面来看，香飘飘并不可能像蜜雪冰城那样开展加盟连锁业务。“我主要从事的是快速消费品行业，而非连锁餐饮业。”蒋晓莹这样说道。
香飘飘开设的，是一场为期20天的快闪活动。此活动的宗旨，旨在为快消行业注入活力。
首次与消费者进行实体接触，能让你深切地体会到（香飘飘的）生动气息，而第二个方面则是将店铺视为新品试验的沃土。蒋晓莹这样阐述。
经过对杭州快闪店的实践检验，开设店铺已成为香飘飘研发流程中的一个重要步骤。在这个时代背景下，产品实质上是一个复杂的系统工程和理论体系。对蒋晓莹来说，产品创意与研发仅仅是起点，紧接着需要在消费者群体和销售渠道中验证产品的可行性，同时还要根据产品的特点进行有针对性的市场营销和渠道推广。
自杭州的首家门店起，蒋晓莹及其团队逐步探索并确立了一套产品从研发至推广的完整流程：
通过开设快闪店对潜在新品进行初步测试，依据顾客的现场选购行为来决定首轮筛选的商品。
首轮筛选出的优质商品将被送往电商平台进行测试评估，通过这一过程，进而确定下一轮的选品方案。
在第二轮选品环节中，胜出的产品将被投放到线下市场，进行深度推广，以促进其热销；这一举措旨在为第三轮选品奠定基础。
第三轮筛选出的优胜者，最终将进入实体销售网络，针对不同渠道的特点进行相应的商品陈列和推广。
蒋晓莹，1993年出生，于2016年5月加入了香飘飘，这一年恰好是她自浙江大学毕业后次年。早在大学时代，她便踏上了创业之路，先是创立了名为“易露营”的露营预订管理平台，并在2015年成功吸引了1000万人民币的A轮融资；紧接着，该平台在次年升级为为民宿提供数据服务的“订单来了”，短短一年内便实现了超过亿元的成交额。
尽管创业前景看好，蒋晓莹却选择了加盟香飘飘。她这样解释自己的决定：公司当时在电商领域的表现不尽如人意，线上价格的混乱引发了线下经销商的强烈不满。开展新业务难免会触犯他人利益，你必须勇于承担责任；再者，我对线上电商领域有着自己的理解和认识。
有趣的是，蒋建琪父亲并未亲自出马进行劝导，反倒是派遣了人力资源部门的人。然而，蒋晓莹心中清楚，这背后定然隐藏着父亲的某种意图。
近期，蒋晓莹察觉到公司即饮产品的物流费用明显偏高，这让她在电商销售中难以平衡收支。“我不相信，别人线上只卖饮品是如何盈利的，我决定亲自去考察学习！”蒋晓莹性格开朗，独立且坚韧，每当业务上遇到不明白的问题，她总会积极寻求他人帮助，去“学习一番，实践一番”。
她是香飘飘的董事，也是这家企业董监高中年龄最小的一位。
“爸爸”去了零食店
蒋建琪在2024年观察到零食量贩店正迅速拓展规模，于是他选择主动接纳这一趋势。
我并非投身于流通领域，亦非渠道经营，我专注于产品开发。产品具有生命力。我们始终坚守一个信念，那就是，人潮所向，便是我们努力的目标！他如此宣称。
蒋建琪看到了零食店的快速扩张，但这是个全新的渠道。
他说：“消费者来源地发生了变化，他们更看重性价比，（我们）对此持开放态度，自然也需要与他们进行沟通与适应。同时，在公司内部，我们需设立明确的底线和规范。”
目前，零食批发市场在流量争夺战中已划定势力范围，转而追求利润。香飘飘公司选择通过定制化合作来应对这一需求。“定制化策略实际上是与线下传统销售渠道的产品形成区别。一旦形成差异，价格对比便无从谈起。当然，这对我们企业来说，无疑是一项挑战。”蒋建琪如此表示。
蒋建琪所说的挑战，实则主要涉及生产领域从规模生产向定制化生产的转变。过去，市场上流行的单品由厂家主导，消费者喝什么取决于厂家的选择；而如今，消费者可以自主决定他们想喝什么。
依据财务报告的数据推算，2024年香飘飘的冲泡饮品销售量达到了3278.54万标准箱，每箱包含30杯。若以全年365天不间断的生产计算，日均产量大约为9.0万标准箱。面对消费者需求的日益多样化，如何满足这一庞大的单品产量，应对挑战呢？
香飘飘若想通过推出更多产品来检验市场反响，就必须在制造过程的灵活性方面实现突破。
显然，这又是一场自我革命。
香飘飘新推出的原叶现泡奶茶茶系列里，有一种小巧的奶杯格外引人注目。这个系列的新品不仅将茶粉升级为茶叶，还将奶粉改良为更加醇厚的液体奶，并将其封装在密封的小塑料杯中。在试制过程中，这种奶杯的初期损耗率高达20%。蒋建琪品尝了一口清茶，感慨道：“在大型机器试制阶段，损耗是难以避免的。”
客户起初对定制产品的需求量通常不高，一般是从1000箱或2000箱开始。然而，一旦启动生产线，便需持续运作72小时不间断，否则生产成本将显著上升。你打算如何应对这种情况呢？
蒋建琪透露，香飘飘正着手建立一个适用于小批量生产的制造基地，他将其命名为中试工厂。其目的在于，避免频繁地每日生产数万箱，即便是三五百箱或一两千箱的产量，他也会先行进行测试。
累，但不能停
与您合作还是选择放弃，一旦放弃可能就再无机会。尽管如此，投身其中成本颇高。面对渠道的变动，我们公司内部必须做出相应调整，若不随之改变，又该如何应对呢？”蒋建琪反问道。
湖州是他的故乡，香飘飘品牌便是在那里发源的。湖州自古以来就是富饶的鱼米之地，丝绸贸易也相当繁荣。在商业历史上，“湖商”与“徽商”、“晋商”、“潮商”、“甬商”并称。湖州人天生具有经商的才能，这得益于当地优越的自然环境。当地的商人既勤奋又进取，但他们并未经历过为生计而挣扎的艰难困苦。蒋建琪在经营生意时，遇刚则刚，逢柔则柔，总之，他的应对之策总能灵活多变，身段的弹性始终表现得相当出色。
蒋建琪提到，他的妻子也曾劝他好好休息，而他个人并无过多的物质欲望，按理说本可以放下一切，回归田园生活，但为何仍旧坚守在斗争的最前线，让自己如此疲惫。
他并非未曾考虑过退让，甚至早在2024年初，他就主动辞去了CEO的职务，将位置让给了职业经理人杨冬云，然而，仅仅10个月后，他们的合作便宣告了终结。
我心中有所思，或许是我自己的观念过于僵化。蒋建琪以此对当年他选择退让的行为作出了解释。
为了吸引“金凤凰”，他在当年不仅在股权激励方面，而且在提供空间以及给予支持上，都表现出了充分的诚意。然而，这位CEO的经营管理理念与现有团队格格不入，导致团队内部频繁出现动荡。最终，双方的分离成为了不可避免的趋势。
蒋建琪现已重返前线岗位。他坦言前路充满挑战，不过他决心“明确前行的道路”。
近几年来，消费品市场最显著的特征莫过于“竞争激烈”——各类新产品、新型传播及销售途径接连涌现。这种现象对传统消费品牌造成了巨大的冲击。尽管有人可能会批评这些传统品牌安于现状，缺乏创新精神，但这种情况实则与它们的渠道特性密不可分。
那个时代，我们面临探测新产品的巨大风险，而且反馈所需的时间过长。我的产品必须先由经销商销售，然后经销商再将产品转售给终端用户。等到终端用户反馈回来，如果这个产品销售不佳，那可就糟了，可能要等上一两个月，甚至半年之久。蒋建琪这样说道。
换个视角来看，每一个热门单品背后，都承载着众多与之紧密相连的经销商们的切身利益和生计，这自然也要求我们不得不保持谨慎的态度。
截至2024年财报披露期末，香飘飘有1827个经销商。
新开辟的渠道直接切断了销售链，然而，对于一家依赖传统销售模式建立起来的品牌，难道你真的敢毁掉众人的生计吗？
去年第四季度，香飘飘毅然决然，对历史遗留的价格问题（包括部分渠道的低价混销现象）以及经销商库存问题进行了妥善解决。“我们明白这一举措可能会在短期内引发业绩的波动，甚至遭受指责，但我们必须确保经销商的长期利益和业务健康。”蒋晓莹这样表示。
蒋晓莹对父亲的“累”有着自己的看法。他经常向我强调，在成长的道路上，我们不仅要带动那些与我们一同成长的伙伴，比如经销商和供应商，还要与他们一同前进。我们对自己的生态圈负有责任，需要共同探索新的发展路径。
摒弃情感化的表述，从纯粹的理性视角分析，香飘飘若想实现真正的崛起，关键在于更有效地激发那1827位经销商的主动性和参与热情。
去年12月16日晚，蒋晓莹正着手撰写新财年的规划，这时朋友转来的一条关于香飘飘破产的消息让她感到十分惊讶。这场舆情危机来得既无征兆又十分突然，随之而来的是市场的波动，以及客户们络绎不绝的询问。她必须迅速进行辟谣。实际上，破产的是香飘飘旗下的仿冒企业。
然而，与此同时，蒋晓莹观察到网络上有消费者纷纷发声，呼吁香飘飘不能倒下，称自己每日生活离不开它。“实际上，这在某种程度上也是对你的一种鼓励，因为大家都很关心我们，市场也期盼我们能够繁荣发展。”
蒋晓莹说，这更坚定了她的信心，“一定要把产品给整好！”
文章标题：香飘飘找“爸爸”
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