9月30日，处于国庆前一天这个时间点，快手以低调的姿态发布了一则有关组织调整的公告，这次所进行的调整，其针对的对象是快手最为核心的商业体系，该商业体系涵盖广告、电商、本地生活这几个方面，而此商业体系也就是平台的现金引擎，公告有着相应的要点 。
具体的规划，可以看这张图，比较清楚了。
前段时间，抖音商业化进行了调整，其中巨量千川被并入电商，本地推被并入生服，快手的此次调整，是一次策略性的跟进，这些年，快手的商业化策略始终贴着抖音前行，因而这次的调整也就见怪不怪了。
我甚至于瞧见有网友带着诙谐调侃性质诉说，声称：快手是不需要战略的，仅仅跟随隔壁的行径就可以达成了，这样的话语实在是苛刻凉薄的 。
然而，快手针对人事变动所进行的发布，正变得愈发狡黠了。就像于冰卸去研发线负责人这一职务时，公告特意选在五一节来临之前向外发布；此次笑古离开岗位，同样是在十一节即将到来之前，而这里又是一个所有媒体都处于放假状态的时间节点 。
你不可以讲这并非聪慧，快手有着淡化高层变动舆论强度的期望，然而又不会舍弃资本市场的“预期管理”能力。
这次得以进行调整，与去年底那一轮存在差异，此次的调整涉及将现有的本地生活业务直接并入商业化这一行为，这一行为实际上已经触及到业务战略层级中最为关键的一级部门，它会对股票价格产生影响，去年底那次调整更多的是在商业体系内部进行排列组合，那次调整可以算作是“组织表层”应该规划的事务 。
据说，消息被公布之后，仅仅用了几个小时，快手港股的股票价格，就急剧上涨，超过了7% ，收盘的时候处于84.6港元的价位，创造出了三年以来的，新的高度。
这好似是朝着市场传递出了这么一种信号。该信号表示平台不再处于 “分心” 的状态呢。而是要返回到主线任务那里去了 。并且把相应资源投放于更具确定性的广告以及经营方面了 。对于资本来讲 ，这相较于讲述一个 “复杂但不清晰的新故事” 可要踏实许多方面了 。
一、王剑伟的“大一统”
可将此次快手商业化所进行的组织调整，视作是一次于内部权力结构方面的再度配置。伴随笑古转任业务顾问且淡出一线岗位的情况出现，商业线的统一指挥权朝着王剑伟方向进一步集中。
程一笑发出了公开信，对笑古的两个贡献进行了总结，其一，搭建起电商团队，推进“信任电商”，带动了快手电商的GMV以及用户规模的扩张，其二，在2022年接手本地生活，由组织、产品直至商业模式完成冷启动，探索“进场零售”的可能性 。
笑古达成了电商以及本地生活领域从无到有的进程，王剑伟所开展的工作是从一至百，先后承接电商与生活服务领域，将商业指挥权力以及资源配置权力，集中于一个“经营中枢”，能够削减条线内部消耗，提高商家方面的链路一致性以及效率。
这个过程，需要路线上纠错，哪些做法是配不上快手底层结构的，哪些逻辑是跑不出闭环的，还需要节奏上校准，怎么在平台整体战略更注重经营效率这个时候，去调整资源分配的优先级 。
王剑伟，其在内部又称托马斯，根据猎头申小飞所做出的报道，王剑伟曾于腾讯的手Q以及微信展开工作，在加入快手之前处于T3 - 3的总监级别，在2019年进入快手之后，最开始是从事主站产品以及社交链路方面工作的。2020年5月，他获提拔成为快手产品的最高负责人，进而进入“经营管理委员会”；2021年7月，他又兼任增长部负责人，主导了产品部与增长部的合并，在平台竞争异常激烈、字节系节奏遥遥领先的那几年里，快手主站得以保持3亿+日活的稳定局面，产品节奏未乱，流量活性未垮，他功劳显著。
2022年11月，王剑伟接任商业化负责人，在那之后不到一年，快手商业化收入快速反弹，到了2023年11月15日，接管电商事业部负责人，同时兼任商业化负责人，直到今年9月30日，生活服务归入商业体系，内循环广告并入电商，品牌广告/聚星等保留在中台，快手三大核心商业场景全部由王剑伟一人统筹。
这是快手商业化体系上的“大一统”。
托马斯，终于成了快手商业化的“托马斯”。
二、增长模式切换
在《大厂广告业务的新变化》那篇文章之中，我曾经提及过，于以广告营销营收为主要来源的大厂里面，商业化负责人常常会被看作是公司内部的“二号人物”，抖音如此，小红书如此，B站亦是如此。
一句话说：一号位管未来，二号位盯现在。
于大厂之中，商业化常常是矛盾最为密集的那一部分，差不多汇聚集成了所有的核心冲突，
取用户体验与变现密度间的平衡，划内容生态与广告流量间的边界，找用户需求与客户需求之间的共识，拆品牌预算与效果投放间的墙，调流量分发与算法公平间的权重，且要不断地调……
这些矛盾，并非依靠“优化流程”便能够解决的，也不是经由一场All-hands就可以实现对齐的，它们属于系统内在的一种普遍矛盾。
商业化决策，没有任何一个，是呈线性状的，基本上，全部都是于全局博弈状况之下开展的。曾有一段时期，商业化内部频繁被提到的一个词汇是“全局视角”，意思便是，不要仅仅局限于自身那有限的范围去看待问题。
在某些大厂之中，商业化负责人倘若仅仅具备将广告盘子做大的能力；那么顶多就算是业务能力较强的“高阶中层”。你不可以只是单纯做业务的人员；还必须得是知晓“做交易”的人。而组织内部所存在的交易；向来都不是有着明确标价的；它既需要手段；又需要一些政治智慧。
这同样是诸多商业化负责人，最终于组织内部成为“二号位”的缘由所在。缘由首先在于，他们长久以来已然惯于在矛盾当中寻觅解法。再者则是，他们清楚明白，于复杂系统里，任何优化均属于一次妥协行为，即在此处有所牺牲，于彼处有所收获 。
为什么这种角色在今天变得愈发关键？
因为平台的增长模式，已经发生了根本转变。
对一个平台而言，增长存在着两种方式：其一为规模驱动的增长，依靠DAU的拉升，以及时长的上扬，还有广告库存的扩容，以此来换取营收的上限；其二是效率驱动的增长，在流量天花板渐渐显露的情形下，将存量流量售卖得更为出色，并且使用得更为精细 。
快手今天的调整，更偏后者。
它意味着平台开始予以承认，以往那种依靠积累冗长播放时长、扩充庞大用户群体、毫无限制地开辟广告位从而实现业务蓬勃增长的方式，已然临近走到终点。倘若再试图继续向上发展，那么所面临的边际成本将会变得极为高昂。所以，只能更换为另外一种全然不同的思考路径：借助组织之间的有效打通以及系统的紧密协同配合，将流量的每一个细微之处都精准无误地运用在关键要害上。同时，把每一家商家的每一笔广告投放都尽力转化为切实真实的实际成果。
在这种时候，平台原本致力于追求增量，现今产生变化，转变为去消化存量，从着重于“拉新”，转而走向“提效”，这属于一种在商业考量观念方面显得更为成熟化的表现，换一种阐述方式而言，它在某种程度上也可以被视作是想象力方面出现的收缩情况。
三、生活服务业务降权
这种收缩，不仅在增长逻辑方面有所体现，而且很快于组织结构的调整之中得到反映。
快手在生活服务上的调整已经可以看出答案——
生活服务被归到商业体系之中，它原本是直接对着程一笑汇报的一级部门，如今却成了商业化体系里的二级部门，并且权重被显著下调。
换一种说法来讲，快手已然不再把赌注下在“本地生活”能够独自撑起一条全新曲线这件事上。它更加倾向于把本地的消费，看成是广告系统里的一个延伸场景，这个场景，能够消化流量，能够接收投放，然而却很难去支撑战略级别的资源投入。
生活服务被纳入商业化主要线路，并非作为战略线路单独留存，这是一个信号，平台开始核算这条线路的投资回报率。
快手的本地生活业务开展起来颇有难度。到你成为一级业务的时候，名义上存在资源优先级，可实际上需直面两大挑战，其一为向主端那儿争取自然流量，其二是于商业体系内部去争夺有限的商业流量。这些流量要在多个部门间进行分配，电子商务需要，广告宣传需要，而本地生活仅仅是其中之一 。
问题在于，广告和电商的变现效率更高，其ROI回收路径更短且能够快速放大，而生活服务业务天然存在一条“线下履约”的链路，这意味着它的交付周期更长，风控更重，团队协同复杂度也更高。
其结果呈现为，处于同一流量池当中，生活服务展现出的状况是，既欠缺那种足够的“性感”，同时也不具备足够的“高效”。
在战略复盘时，平台一定会精算同一批流量的“最佳去处”。
假定存在1000次曝光，将其用于广告投放，能有80元的售卖所得，这是一个能够进行量化的基准数值；要是分给电商，也许能够获取100元利润；然而投向本地生活领域，最终说不定仅能回收50元 。
于这般比较情形之下，未来必定会出现越来越多的流量，而这些流量将会倾斜至回报更为高阶的电商体系 。
快手的现金牛是广告业务，闭环广告的引擎是电商。与之相比，快手生活服务就显得尴尬，它至今都未曾公布过自身的GMV，这表明其体量跟主流玩家仍存在巨大差距。
从效果方面来看，它对于广告业务的增长所做出的贡献并非是显著的；从定位角度而言，它又是一条必须依靠“人拉人”这种方式跑起来的具有重运营性质的业务。然而这类呈现出“重投入、轻利润”特点的并非主力的业务，在当前快手的组织策略当中，明显已经不再会被优先给予支持。
所以对于笑古的离去，我个人的看法是，并非因为他离开了之后，生服业务才被并入商业化，而是平台早就做出的业务判定，觉得这条线应当被纳入商业体系。业务被收归系统，这是趋势，人员进行调整，这是结果。
四、广告变成中台
在于快手的最近组织构造做的调整当中，存有一句话显示得特别关键，这句话是“聚焦生态，做好广告中台能力支撑。”
这一表述意味着一次角色的重大转变。
有一种事物，它曾经是平台增长飞轮里的“主动推进器”，这个推进器是以拉新、促活、提升ARPU作为使命的，它是能推动业务往前发展的火车头。然而在如今这个时候，它被放置在了“中台”的位置上，这也就代表着平台针对它的定位，从增量引擎转变成为了稳定器。
什么是中台？
中台的关键词，是稳，不是冲，是对内，不是对外。
在快手所处的语境下面，广告中台设立的目标是，保障已有的体系能够高效地运转，其运转方式分为支撑开展电商业务、助力推进本地发展服务、协同配合线索经营，通过这些方式，从而使得其他业务能够运行得更加顺畅 。
我们能、从快手Q2财报读出、这一变化，在线营销收入、仍在增长，同比增长12.8%，快手归因于、AI驱动，素材自动生成更高效，CTR稳步抬升，商家复购率提高，私信转化链路更顺畅，所有这些，本质上是、“单位时长变现能力”的优化，而不是、流量池的扩容。
长久以来，我始终持有这样一种看法，那就是，针对于某些平台来讲，人工智能属于提升效率的工具，并非增加量的用途工具。
换句话说，这是一次“效率型增长”，而非“规模型增长”。
2025年上半年，快手人均时长是126.8分钟每日，2022年则是129.2分钟每日，已连续两年在“极限时长区间”徘徊，与此同时，DAU稳定在4亿级别，未出现显著突破。
首先来看一个经常被提及的公式，平台广告营收约等于日活跃用户数量乘以人均使用时长乘以广告密度乘以有效每千次展示收入。
这实际上是一个相当矛盾冲突的公式，DAU以及时长归属于规模方面的指标，其取决于用户所拥有的体验感受，adload和ecpm则代表着流量货币化整体的效率情况，这与变现这件事情密切相关，需要清楚明白的是从广告业务的角度去看待的话，用户体验和商业变现两者之间是存在天然冲突状况的 。
在DAU增长动能快要耗尽的时候，在时长增长动能快要耗尽的时候，平台要是想继续去提高广告收入，要是想提升变现效率，那剩余的杠杆就仅仅有adload，剩余的杠杆就仅仅有ecpm。
adload体现出平台的变现意愿，平台能够自行调控来提升单位流量变现的能力，然而问题恰恰就出自这儿，增加库存并且提高广告频率，貌似能够在短期内拉动营收，可是用户体验欠佳，就会当即影响前述DAU以及使用时长的数据，这是一桩并不划算的买卖。
所以，快手做出了一种选择，这种选择是一条路径，这条路径更克制，并且更理性，那实则是让广告去服务业务线，此业务线具备更具交易闭环的能力，像电商，还有本地生活，以及泛线索等 。
也就是换一种说法来讲，平台借助构建起闭环，使得广告的每一回点击都变得“更具价值”了，这于财务模型方面直接体现为，eCPM（每千次展示收入）出现了抬升。
变化的 eCPM，乃是货币化效率的核心指标，其背后所反映的，是三件事情：
快手当下所做的，是对这三件事同步加以优化，并非再凭借多售卖库存、提升 Ad Load 来产生“挤牙膏式”的增长，乃是依靠投得精准、转得深入、算得明晰，使得每一回广告展示的价值得以切实释放出来。
这是一种从拉动收入规模，转向提升单位效率的转变。
总结起来，在广告业务成为一个中台后，它从增长主力转变为生态支撑，这是快手商业化上“由攻转守”表现的一个标志性动作。
写在最后
不得不提，这一回的调整属于快手的一次提档，要知道，以往的时候，平台期望每一回流量抵达都能够转化成广告收益，然而当下，它更为乐意把广告本领当作基础能力，进而为电商、本地服务、泛线索等若干业务条线给予支持 。
由王剑伟主导进行的大一统架构调整，其中广告业务，不再是扮演增长主角的角色，而是被归入中台体系，进而成为组织内部的一项能力资源
然而，以快手的业务作为出发点来看，AI仅仅只是一个能够提升效率的工具，并非新的可以带来增量的来源，它没有办法去制造出更多的用户，也无法创造出更多的时长，并且无法突破平台自身所具有的增长天花板。
在此种背景状况之下，此次调整俨然更趋于一场“想象力的终结”，其不再把赌注押于突围行径之上，而是选取了精于耕耘细致劳作之举。
这是效率的胜利，但也是一种保守的开始。
