星巴克中国业务出售的剧本，终于走到了最关键的倒计时阶段。
十月份十六日那日，出现了一则源自于《金融时报》的消息，此消息仿若变为了一颗深水炸弹似的令人十分震动，当它在中国消费投资圈里的时候，则是引发了极大的轰动，形成了如同煮开了锅一般的状况展开。私募领域有巨头之称的凯雷以及本土颇具能耐仿佛很有影响力的“地头蛇”博裕资本，各自处于竞争购买星巴克中国多数股权的最终角逐竞争圈之中所处位置。
据《金融时报》讲，私募股权集团凯雷，也就是Carlyle，与博裕资本，就是Boyu Capital，当下被视作星巴克的首选合作伙伴，不包含仍在谈的特许权使用费，整个星巴克中国业务的估值大概在40亿美元左右，另外，有知情人士透露出，上周已经有五家私募股权提交了有约束力的报价，除了凯雷与博裕资本外，还涵盖红杉资本、春华资本和方源资本，竞购者最终有可能组成一个财团，星巴克将保留高达49%的股份。
在牌桌上呈现的数字极具吸引力，其情形为，不包含特许经营费的情况下，估值达40亿美元，而若将星巴克紧紧掌控的49%股权以及后续会持续不断获得的特许金计算在内，整体的规模能够轻松跨越100亿美元的界限，形成一个庞大的数值范围。
这并非仅仅只是一场跟资本牵扯相关的游戏，对于在咱们中国市场持续打拼了25年之久的星巴克来讲，这属于一次有着颇深意义的自我革新行动，星巴克正于中国市场这个棋盘中寻觅一名能够跟它一起获取下一场艰难之战胜利的“中国合伙人”，并非是一个仅仅单纯从财务角度考量的买家。
为何要“卖”？谁又在“买”？
星巴克中国业务出售的战略动机首先在于，资金输血，减轻负担。
只要星巴克售卖51%的股权，就能套现超过50亿美元，这会为星巴克全球总部供给巨大数额的现金流呀。这笔现金流可供用来偿还债务，也能够用于回购股票，或者投资到其他市场呢。还能把它用在门店扩张方面，以及数字化建设上，甚至产品研发领域，如此一来，能让星巴克在和瑞幸等品牌进行的所谓“军备竞赛”里获取更多的“弹药”。
那么，牌桌上的玩家都是谁？
两大阵营展开较量，凯雷在其中，属于国际经验派，它有个曾经堪称王牌的案例，那就是曾经跟中信集团一道合作，对“麦当劳中国”展开收购以及整合操作，并且达成高速增值，此案例证实凯雷具备把一个较成熟的美国消费品牌于中国市场实施本土化改造以及扩张这样的能力。
博裕资本，是本土智慧类型，扎根中国的典型。身为中国名列前茅的私募基金，博裕于本土具备无可比拟的人脉关系网、政策领悟力以及市场观察力。它的优势在于，更知晓中国的游戏准则。
不管是凯雷这个主体，还是博裕那个主体，都能够给星巴克带去其在政府关系、门店选址、供应链管理等诸多方面所拥有的深厚资源。把本土股东给引入进来，这也表明着决策链条的长度被缩短了。以往的时候，像一个“酱香拿铁”样式的爆款创意，或许要在内部去走过一长串的审批流程。在未来，决策权会更多地被下放到中国团队那里，所以星巴克能够更快速地对市场变化作出响应。与此同时，跟强大的本土资本方达到深度关联这件事，意味着要共同去承担市场风险，如此一来星巴克就不再是一个独自战斗的人了。
这场交易结构，堪称精妙无比。“出售多数，保留近半”，此事蕴含深意。这意味着星巴克保留最高49%的股权，如此股权比例意义非凡，是一个“进可攻，退可守”的黄金比例 。
行进，表明着星巴克持续去分享增长所带来的红利，中国市场在未来会实现增值，星巴克依旧是重要的受益者 。
退，意味着星巴克留存近半股权，以及拥有持续的特许经营费收入，保证星巴克品牌的核心价值和运营标准不会被削弱，从而掌握最终的“品牌控制权”。
此情形并非如同那种彻头彻尾的完整“售卖”，反而更近似于一场精心策划设计的“合并”。即便情形如此，星巴克这边既存有依靠借助他人之船出海的愿望，同时又不会将船只操控的关键部分完全拱手交予他人。
星巴克的核心挑战：瑞幸们的多重绞杀
中国业务被星巴克如此急切地售卖是出于什么缘故呢？是由于它那所谓的护城河，正遭受着像瑞幸这类品牌从多个不同层面“填平”的状况。
第一重绞杀：规模与便利性。
瑞幸凭借三倍于星巴克的门店数量而构筑起一个便利网络，当喝咖啡演变成一种“顺手便做”的日常之际，星巴克那种“特意前去”的仪式感，便沦为了劣势，于是，星巴克大力推动数字化订单，借由“啡快”以及外卖来打破局限，以弥补门店网络的欠缺，与此同时，想要将“第三空间”从城市 CBD 转移至更为广阔的二三线下沉市场，从而展开一场不对称战争 。
迈向7月之际，星巴克火力再度全开，凭借活跃忠诚会员所带来的日活优势，宣告与东方航空结成“联姻”关系，并于广东、广西、海南等地的部分门店展开试点，推出名为“星子自习室”的项目，同时在张掖、敦煌、九寨沟等景区开设门店，意图对其“第三空间”理念进行创新性的拓展延伸。回溯过去一年，星巴克于中国市场而言，尚仅仅局限于推出手语门店、非遗概念店等新型店铺类型。
第二重绞杀：价格。
库迪咖啡那9.9元每杯的“价格屠刀”，直直地砍向了星巴克的价格体系，星巴克坚持不参与价格战 ，其CEO纳思瀚明确表示 ，“不跟对手拼价格 ，要让顾客觉得物有所值 ” ，但当对手用低价教育了市场 ，培育了用户习惯 ，星巴克坚守的品牌溢价 ，还能够支撑多长时间呢 ？
星巴克作了应对，此应对为“向内求索”，进而启动了全球范围之内的“回归星巴克”计划，在过去一个季度当中，这家企业显著加大了改革力度，于短时间之内密集推出了一系列运营调整措施，其核心逻辑是：你打你的战术，我打我的策略，既然在便利店的便利以及价格方面无法实现匹敌，那就把“体验”这张牌打到最为极致的程度。
最初是使菜单变得精简，去提升门店所提供的服务，强化“于星巴克喝咖啡之际的美好时段”这一关键体验。与此同时，其也是于“两条腿并行”：一方面，推出更多带有本土化特征的创新型饮品，以此迎合中国消费者的口味偏好，另一方面是进行系统性的价格策略方面的调整。
今年4月，于产品创新层面，全国门店产品线纳入真味无糖系列，把原有风味糖浆拆解成0糖的风味饮料浓浆以及独立的原味糖浆；6月，星巴克针对非咖啡饮品矩阵施行系统性价格策略调整，此次是以星冰乐?、冰摇茶、茶拿铁三大王牌品类作为切入点。以大杯产品来说，平均降幅达5元，最低产品为23元（入华26年首次啦） 。不过核心咖啡产品依旧维持在30元以上价位 。
另一个细节方面的改革，是在同一时期推出的饮品客制化，这成为了星巴克“有降价行为却不使客单价受到影响”的关键补充内容，星巴克最初的基础客制化，是增添咖啡浓度、对甜度进行调整、把奶基底或者茶底更换成不同种类，而现在所增加的内容是，饮品定制的风味、添加椰浆、添加摩卡酱、添加焦糖风味淋酱或者添加可可碎片等参数 。
按说在星巴克所公布的2025财年第三季度相关财报里头，星巴克出现了这样的情况，其营业收入连续三个季度同一时期相比呈现增长态势，门店数量达到了7828家，新开设了70家门店，还新进入了17个县级市场。
对星巴克来讲，中国业务方面的交易，会是一回“冒险之举”。要是赌赢了，借助新伙伴之力，在中国市场开启第二番增长态势；要是赌输了，或许会碰到跟合作伙伴的文化冲撞以及品牌被稀释的风险。对于参与竞购的人而言，不管是谁最终获胜，都会接手一个有着强劲品牌根基与忠实用户群体的“摇钱树”。
难题在于，怎样于高估值情形下，切实助力星巴克在国内市场扭转局面，达成投资收益。
星巴克这笔交易最终的成与败，取决于星巴克能不能在“拥抱本土”以及“保持自我”之间，寻找到那非常完美的平衡点，它还会为所有在中国的跨国公司，提供“怎样与本土一同起舞”的样本。
