就在刚才，宣布了一件事，星巴克和博裕投资达成了战略合作，要成立合资企业，其中博裕占股百分之六十，此次交易估值大约为四十亿美元。
在将来，双方打算把中国的门店，从八千家开始，一步步扩展到两万家，着重往中小城市以及新兴区域去下沉 。
其实星巴克的选择并不令人意外。
增长失速之后引入本土资本，这可不意味着如很多人所理解的那样，是外资丧失竞争力了，也并非是不看好中国市场了，而仅仅是需要凭借中国资本的优势来促使业务实现扩张 。
我们所熟知的“洋快餐”之中，像肯德基，麦当劳，还有赛百味等，皆是这般去做的，而效果呢，也都蛮不错的 。
提到星巴克，众人真正在意的问题实则为，被收购后的星巴克，会不会放下姿态，投身于价格竞争之中呢？
一、星巴克的增长飞轮，到底为什么失速了？
自1999年于北京国贸开设第一家门店起始，星巴克引领且见证了中国咖啡市场，从原本不存在发展至有，又从有迈向爆发式地增长 。
过去的 26 年当中，星巴克曾存有一个近乎具备完美特性的增长飞轮，它涵盖了程度颇高的品牌溢价情况，拥有标准化程度相当高的顾客体验，存在门店规模不断扩大的现象，还有回报颇为丰厚的利润所得。
但是，随着本土玩家涌进来，构筑起这个飞轮的三大价值，被全方位进行围剿，进而致使增长速度失去了原本的速率，出现失速情况。
首先存在着“第三空间”这一价值，它所指的是处于家以及办公室以外的地方，能够为消费者给予一个具备体面且舒适特质的“城市客厅”，使得大家能够在这个地方进行休息，或者开展工作，又或者约见朋友 。
在往昔，对于一代人而言，去星巴克点上一杯拿铁，而后打开电脑，就那样坐上整整一下午，这曾是他们对于精致白领最为质朴的想象。
然而如今，这个独特价值已然演变成行业标配，若想坐下来商谈些事务，M Stand如是，喜茶亦如此，gaga同样具备适宜的环境，与此不同的是库迪以及瑞幸，它们更强行把咖啡社交属性去除化解，压根就不提供相应空间。
待后来者借助更极致的细分，将“第三空间”的独特性予以稀释，星巴克由“唯一”转变为“之一”，并且甚至并非“最好的之一”时，便很难去说服消费者为这部分价值承受溢价了。
随之被稀释的是星巴克的符号价值。
往昔之时，一杯星巴克所表征的乃是一种精英身份，是一种高端的生活方式。于某个发展阶段当中，星巴克甚至于成为众多人体验“轻奢”的起始点。
针对今天的年轻人而言，存在更多所谓“符号”可供他们去选择，本土新饮品品牌为了获取消费者的关注，凭借高频联名以及塑造文化符号的方式脱颖而出，成功抢走了消费者的注意力，在朋友圈里取代了星巴克的位置，呈现在大众视野之中 。
此时，伴随规模的扩张，星巴克的门店在各处都能见到，它的稀缺性以及符号价值，自然而然地持续减弱。并且，持续开展的价格战，进一步使咖啡市场整体的品牌溢价降低，致使星巴克的高价看上去 “不值” 。
在咖啡产品这个主战场，星巴克也陷入了被动。
2017年往后，瑞幸以及库迪进入到战场之中，直接使得消费者对于咖啡的认知产生了改变。那种呈现出“奶茶化”特点的咖啡，让消费者察觉到，原来咖啡并非一定是苦涩口味的，它还能够如同生椰拿铁以及橙C美式那般，有着更好的入口体验，又或者像酱香拿铁那样，具备着更具猎奇性的特质。
本土选手有着强大供应链，于此情形下，星巴克产品品质的护城河被迅速追平，一杯标准化的且能稳定发挥的好咖啡，也不再构成壁垒。
品牌高溢价受价格战挤压，利润回报受成本挤压，高效顾客体验被带着互联网打法进场的本土对手超越，星巴克原本完美的飞轮逐渐失速，导致整体增长动力不足。
二、那么，星巴克会加入9.9战局吗？
刀法认为不会。
从去年开始，星巴克采取了一系列行动来巩固逐渐被稀释的价值。
先是在“第三空间”这儿进行创新，打造非遗概念店，推出“星子自习室”，跟小红书合作，把 1800 多家门店改造成宠物、手工、骑行、跑步等“兴趣社交空间”，星巴克期望重塑空间的独特之处，借此提升现有门店的坪效以及吸引力。
星巴克为延展品牌符号价值，跳脱常规联名，邀请五月天出任“夏日大使”，阿信予以分享创作彩蛋，还有“歌词杯”，还为歌迷举办线下活动，借此帮助星巴克实现了个人故事、品牌精神与消费者情感的多重共振，成功创造出精神和文化层面的共鸣。
为了会员体验，星巴克于今年7月宣告和东方航空一起策划合作，从而共同构建合作型的会员套餐。在搭乘航班的当天，满足一定标准的参加活动人员可拥有免费机上Wi-Fi、中杯赠送咖啡等权益，无需再耗费额外积分或者星星来进行兑换。
针对高消费、高净值群体的核心刚需，在航行的进程当中，为这样稀缺、具备高品质的场景，给予差异化服务，如此一来，直接提升了星巴克会员体系的排他性，也提升了其价值感，对精准获取并激活高价值会员是有帮助的。
在产品这块，星巴克借由本土化创新达成差异化竞争，这其中涵盖推出真味无糖系列，以此抓住呈上升态势的健康刚需，还打造“非咖”产品去吸引更偏好甜口、休闲的茶饮人群，进而将消费时段延伸至午后、下午以及晚间。与此同时，对非咖产品做了价格调整，把价格带拉进 20 元区间，用以吸引新客群。
从财务结果来看，中国星巴克的“自救”取得了立竿见影的效果。
按照星巴克于10月30日发布的最新财报来看，中国区域连续四时度维持着增长的态势，特别值得予以关注的是，同店方面的销售额以及同店层面的交易量均达成了同比增长，门店的经营利润率维持在两位数，连续四个季度达成了环比提升 。
原因在于这些数据值得予以关注，它对市场针对星巴克中国的核心质疑作出了颇为良好的回应 。
交易量呈现出增长态势，利润率也同步出现增长情况，这意味着星巴克成功地实现了将顾客留住或者赢回的结果，并且在那种普遍存在低价竞争现象的市场环境当中，核心客群依旧是愿意为品牌以及体验支付高溢价的。这一情况有力地证明了星巴克一直坚持实施的打价值战的策略是具备成功性质的。
就刀法而言，对于星巴克出售多数的控股权，进而引进资产，事实上是为了给停滞的飞轮注入所谓的“中国速度”，凭借本土的速率以及资源去稳固品牌的核心价值，并非是要把品牌进行级别降低 。
星巴克最为值钱的资产，乃是品牌溢价以及 “第三空间”。一旦咖啡产品价格降低至 9.9 元乃至是 8.9 元，它也将会全然沦为 “性价比” 品牌，多年所构建的符号价值也将会即刻崩塌，这是星巴克总部没有办法承受的战略损失。
从资本的角度去考量，可以这么清晰地看到，他们真切而迫切渴望的，其实是那样一个具备高效率特质，同时伴着高高利润率性质的星巴克，而在他们的预期里，绝不是那种深陷于低价的浑浑噩噩泥潭之中，并且利润极其微薄可怜的咖啡品牌。假设一下，如果星巴克的核心产品价格出现失守这种状况，那么它原本高高在上的利润率也就会彻底消失不见，而这种情况，跟资本一直以来追逐高回报的目标也是完全相互矛盾的呀。
目标是双方所共有的，这个目标应当是去塑造成一个存在着“更快特性的、对于中国市场有着更深入了解的星巴克”，并非是要筑造出一个“价格更为低廉的星巴克”。
