“我具备很强的领导力，能够有效地管理团队。”上周为一位朋友进行模拟面试，当他刚刚说出这句话的时候，我就不由自主地打断了他：“你所说的这句话等同于没有说——面试官见识过太多声称‘我会管理’的求职者，然而却没有任何一个人能够凭借这句空洞的话语获得录用通知。”。
实际上，在面试当中谈及管理能力，其关键核心从来都不是讲述自我有多么厉害，而是通过以往真实发生的经历去证实自身具备相应能力。对于面试官而言，他们期望看到的是，当你遭遇问题时所展现出的管理思维，还有你具体实施了哪些行动，以及最终收获了怎样的结果。就在当下，会把经过亲身测试且切实有效的方法剖析给你，涵盖从底层逻辑一直到案例模板，只要你看完便能够直接加以运用。
第一步：先搞懂面试官到底在“考什么”？6个核心维度要吃透
众多人于准备管理类问题之际，常常喜欢宽泛笼统地谈论“领导力”，然而在面试官的眼中，管理能力乃是一个具有立体感的概念，起码涵盖6个维度，你必须首先思索明晰自己打算展示哪一个维度，接着寻觅与之对应的案例，否则极易回答偏离。
团队的领导以及激励这方面，并非是只要你拥有“经理”这样的头衔便可以了，关键在于你有没有能力将那些缺乏凝聚力如散沙般的人员汇聚成为一个团队，能不能促使那些原本不喜爱干活的人主动迸发出力量。举例来说，在团队士气处于低落状态的时候，你又是通过怎样的方式去调动其积极性的呢？
目标设定以及执行：给予你一个模糊不清的目标，你可不可以将其拆分成具体的任务，分配给合适恰当的人，并且还能够盯到其落地实现。就好比“提高部门效率”，你是怎样把它转变为可以执行的动作的呢 ？
交流跟协调方面：团队之中出现矛盾的话该怎样处理呢？不同部门之间的协作陷入停滞状态要怎样去推动呢？有如市场部跟技术部发生争执了，你是怎样进行调解的呀？
对他人进行培养以及促使其发展：优秀的管理者并非亲自去充当“超人”，而是能够使得下属获得成长，就像你是否引导过新人，使其从“小白”转变成为“骨干”呢？
当碰到突发状况或者处于不确定的局面之时，你可不可以迅速地进行分析，随后做出决策，而且还不会出现失误。就像项目突然间缺失了一半的预算这种情形，你是怎样去进行调整的呢？
能将你所做之事与公司目标相契合，而非仅局限于自身小团队，具备这样的能力，方可称之为有战略思维与大局观，例如你是否主动对团队工作作出调整，助力公司达成更为宏大的战略目标呢？
要记住，在准备案例之前，要先把这六个维度写于纸上，而后对着自身的工作经历去“对号入座”，并且每个维度都至少得匹配一个真实发生的故事，如此在面试的时候才能够随取随用。
第二步：用STAR原则把故事讲“活”，这是最关键的加分项
我曾见过一位极其可惜的求职者，其手上握着能让团队业绩实现翻倍的优质素材，然而讲述之时却杂乱无章，表述为：“那时所有人都欠缺信心，随后我们协同发力，便达成了目标。”致使面试官根本无法捕捉到关键要点，自然而然也就无法认可他所具备的能力。
就在这个时候，STAR原则便发挥作用来救场了，它能够助力你把故事整理得条理清晰、重点凸显出来，从而使面试官一下子就能看到你的管理举措。那么具体该如何运用呢？结合两个高频出现的场景为你构建好模板。
情境一：没有正式的称谓，怎样去展现“领导方面的潜在能力”呢？（此情形适合于基层的岗位、有晋升机会的岗位）。
不少人认为，“我并非经理，不存在管理经验”，然而实际上，领导潜力隐匿于诸多细节当中，诸如带领小组开展项目，对新人予以指导，组织跨部门协作，这些均可得以体现。
真实案例模板（可直接套用）：
背景是，上一份做运营工作时，有这样的情况，公司打算推出一个新的客户管理系统，然而全部门出现了抵触现象，老同事觉得学习新的东西很麻烦，新人害怕出现错误，推行持续了半个月，愿意使用的人没多少位，进度直接陷入了停滞状态。
T（目标）：当时，领导并未指定负责人，我主动站了出来，宣称由我来牵头，目标在于两个月内完成全部门的试点以及推广工作，确保百分之八十的人能够熟练进行操作，并且还要消除大家怀有的抵触情绪。
我并非一开始就催促大家去学习，而是率先开展了三件事情用以行动，重点在于阐述我所做的具体行为，这三件事分别是：
首次破冰沟通之时，组织了两次茶话会，并非开展大会训话，而是坐下来倾听每个人内心的顾虑，有人表示，老系统已然用习惯了，更换的话需要重新录入数据，还有人说道，害怕学不会进而被人笑话，我当场为大家进行计算，新系统能够自动同步数据，每天至少可以节省1小时，并且还以自己作为试验对象，演示了10分钟即可快速上手的方法。
因为找了两个核心帮手，所以进行分工授权，其中因为技术好，因此小张负责做‘3条便可上手’的简单教程，就当前情况而言，由于平时跟大家关系好，所以小李负责一对一辅导，就我个人而言，专门对接IT部门，只要有问题，就要第一时间解决，从而不让大家陷入卡壳的状况 。
三，激励跟进：每周五召开时长为十五分钟的进度会，不对落后之人予以批评，专门夸赞进步迅速者，诸如当日便学会的某人，教会三位同事的某人，发放奶茶券作为奖励。碰到学不会的同事，我带着其逐一步骤进行操作，一直至学会为止。
呐，这个 R（结果，一定要量化）呢，是这样的哈，“最后呀，我们把推广任务提前了两周就给完成咯，全部门当中呢，有 95%的人都能够熟练地去运用那个系统呢，之前最抵触的资深同事居然还主动担当起了‘小老师’的角色哟。更让人意想不到的是呀，由于数据录入的效率得到了提高呢，那个月的客户响应速度加快了 30%呢，领导还在部门大会上夸赞了这个项目哦。”。
瞧瞧，如此这般说来，即便没有头衔，也能够展现出具备“沟通协调”、“激励团队”以及“解决问题”的能力，这可比高呼十句“我有领导力”要来得有效。
场景二：存在直接下属，要怎样去体现“管理实力”呢？（此适合管理岗面试）。
即便申请的岗位是经理以及主管岗，那面试官更为看重的是你在管人方面所具备的“硬成果”，分别是能否带着团队谋取到业绩，能否让人员留存下来，能否培育出骨干 。
真实案例模板（可直接套用）：
去年接手销售二部的时候，团队情形糟糕透顶，季度业绩仅仅完成了百分之七十，相较于去年同一时期下降了百分之二十，并且有两位销售冠军向我提出离职，称看不到希望，干活觉得累 。
(T（目标）：)“我的核心目标存在两个，其一，下季度业绩完成率要达成百分之百，其二，要留住那两位销冠，与此同时，要将团队流失率从百分之十五降低至百分之五以下。”。
A（此处所指的行动，着重讲的是“管理动作”），我并非一开始就强行施加业绩压力，而是首先深入下去，去着手解决相关问题 。
经过一周时间，跟每一个成员进行了一对一的交流，并非是查岗，也就是去询问‘你认为当下最大的困难是什么？’‘你期望团队发生什么样的改变？’通过这样的方式，才察觉到问题显露在两点上：其一，目标太过笼统，致使大家不清楚该朝着什么方向用力；其二，干得好与干得不好的结果是一样的，使得销冠觉得付出与回报之间不成比例。
2. 确定目标并给出方法：我将‘季度业绩100万’分解为每个人的周目标，举例来说，销冠小王擅长应对大客户，于是赋予他‘每周跟进2个大客户’的目标；新人小李擅长通过线上拓展客户，所以定下‘每周新增10个意向客户’的目标。每一个目标都与他们共同商讨，保证‘跳一跳能够得着’，而且每周花费30分钟与他们一同回顾进度，协助解决问题——就像小王在一个客户那里遇到难题，我与他一道剖析需求，反复修改三次方案，最终成功拿下。
3.留人以及培养这块，面对那些想要离职的销冠，我同他们交谈职业规划方面的情况，了解到他们期望朝着管理岗位去发展之后，便给予他们授权去带领新人，并且还将‘培养新人’这一项纳入到绩效考核当中，要是做得好就会有额外的奖金。对于一位连续三个月都没有达标的同事而言，我没有直接将其开除，而是和他一同制定了改进计划，每周都对他进行辅导工作，助力他去优化话术，然而两个月过后依旧没有出现起色，于是便果断地对其进行调岗，以此来不影响团队的士气。
R（结果，量化和质化）：下季度，我们团队，业绩已然完成了百分之一百一十，相较于上季度，增长了百分之四十；那两位，本欲离职的销冠，不但留了下来，并且带出了两名新销冠；整个季度，团队流失率仅有百分之三，当下，大家开会，皆主动提出建议，士气全然不同了。
第三步：把管理能力“藏”进面试每个环节，全方位加分
除却专门的“论管理”事宜，于自我介绍之际，当主动彰显管理思维，于提问环节之时，亦要主动呈现管理思维，从而让面试官从各个层面悉知你的能力，。
1. 自我介绍：用“经历+成果”代替“形容词”
比起单纯说“我有5年管理经验，带领10人团队”，应该换成这样说，过去5年，我带过销售团队，人数在5到10人之间，曾把季度业绩从70%提升到110%，还培养了3个下属，让他们晋升为小组负责人，并且团队流失率连续两年低于5%，如此这般一句话就能亮出管理成果 。
2. 行为问题：主动往管理能力上靠
当面试官询问“你遇到过的最大挑战是什么？”以及“你最有成就感的事是什么？”的时候，不要讲述“我自己熬夜完成了一个项目”，优先选择带有团队的案例，主动运用STAR原则清晰讲明白，例如：“我最有成就感的是去年带领团队推行新系统这件事，当时情况是……”。
3. 提问环节：反向展示管理思维
不少人进行提问之时，仅仅会问“薪资究竟是多少”，以及“加班的情况多不多”，然而，具备聪慧特质的那些求职者，却会去问与管理存在关联的各类问题，从而致使面试官产生一种感觉，那便是“你拥有着管理者类型的一种思考” 。
正在询问，此岗位的团队当下里头最为关键核心的挑战究竟是什么呢，您期望新的管理者加入进来以后，首先从哪一个方面着手去解决呢，这是在突显你对问题解决很是关注哟。
“公司会为团队成员给予怎样的培训支持呢？身为管理者，我可不可以介入到下属职业规划的制定当中呢？” 这体现出你关注下属培养 。
团队当下的绩效考核情况是怎样的，所采用的激励机制又是如何呢？要是期望提升团队的积极性，是不是存在能够进行调整的空间呀？
避坑指南：这4个误区千万别踩，踩了直接丢分
最后的最后还需要向大家有所提醒，当谈论到管理能力这个主题的时候，有这样几个坑无论如何都是必须要避开的，许许多多的人恰恰就是在这个地方栽了跟头：
1. 仅谈论头衔却不提及动作：“我身为部门经理，管理着十个人”这般表述毫无作用，面试官所期望了解的是“你在担任经理期间做了哪些事情，从而使团队得以改善的？”。
2. 老是提及“我们”：得明确区分“我”与“我们”，多说“我经分析后做出决定……”“我带头去做了……”“我对他进行辅导……”，突显你个人的管理行为，而非团队的整体功绩。
3. 欠缺针对结果的量化：“提升的效率”比不上“时间被缩短的项目20%的交付”；“变好的团队业绩”比不上“季度业绩从70%到110%的提升”，数据具备最强说服力。
只谈成功不讲教训：要是被问及“失败的经历”，切莫回避。像“有一回带领团队推进项目，因未提前与技术部进行沟通，致使项目延期了一周。随后我经由总结得出，跨部门协作之前务必要先使需求达成一致，还制订了‘事前沟通清单’，自那以后便再也未曾出现过类似的状况。”如此表述反倒能够彰显出你的反思能力。
最后想说
在面试之中谈及管理能力，实际上所讲述的是一个关于“你究竟怎样引领他人去处理问题并实现成果获取”的堪称精彩的事迹。此事迹并不要求具备多么惊人动地的特质，就算是带领着三个人去推进一个规模较小的项目，只要运用STAR原则清晰阐明“你曾经做过哪些事情、带来了怎样的变故”，那就能够使面试官为之动容。
当下即刻取出纸张以及笔具，依据六个管理维度，梳理两至三个自身的真实事例，熟练至能够不假思索地脱口而出。坚信我，完成这些准备事项，你于面试之际必定会相较于那些仅仅喊口号的求职者更具竞争力。
你有没有过面试谈管理能力的难忘经历？评论区聊聊～
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